L’engagement des collaborateurs dans leur travail représente le graal des organisations, tant il est identifié comme un élément essentiel pour favoriser la productivité, la qualité de vie au travail, l’innovation et le rayonnement de la marque employeur, poussant certains à déclarer que « les clients n’aimeront pas une entreprise si ses salariés ne l’aiment pas d’abord ».
Pour les employés, l’engagement est le résultat de la satisfaction de leurs fonctions latentes du travail. Alors que le travail prend beaucoup de place dans nos vies d’actifs, cet investissement en temps et en énergie se fait avec un sentiment agréable quand nous nous sentons engagés dans ce que nous faisons au quotidien, contribuant ainsi directement au bien-être au travail.
Néanmoins, en plus de ses aspects lumineux et souhaitables, un engagement trop important est mis en lien avec un plus grand risque de burn out.
Alors comment, en tant qu’individu au travail, savoir bien doser son engagement ? Comment reconnaître la différence entre engagement intense et sur-engagement pour concilier son investissement au travail et sa santé mentale, physique et émotionnelle ? Et quelles sont les pistes à explorer dès lors qu’on se situe du côté sombre du sur-engagement ?
Engagement intense ou sur-engagement : quelles différences ?
Tout d’abord, on peut distinguer plusieurs sous-types d’engagement au travail :
- L’engagement identitaire : s’investir dans son travail parce que cet engagement reflète l’image de qui on estime être, (exemple : j’estime être quelqu’un d’altruiste et je choisis de m’investir dans un travail qui me donne régulièrement l’occasion d’agir au service d’autrui),
- L’engagement personnel : poursuivre des centres d’intérêts et des préférences personnelles dans son travail, procurant un sentiment de satisfaction important (exemple : je suis passionné par l’innovation technologique et je choisis de m’investir dans un domaine professionnel dans lequel je peux œuvrer au développement de solutions technologiques de pointe),
- L’engagement moral ou social : s’impliquer par le sens du devoir et parce qu’on se sent tenu de respecter un certain nombre de responsabilités (exemple : j’ai accepté ce poste et signé un contrat de travail, et je me sens moralement engagé à en respecter les termes),
- L’engagement structurel : persister dans son engagement parce qu’on se sent contraint et/ou obligé au vu des conséquences et des coûts perçus d’un éventuel désengagement (exemple : je choisis de continuer à m’impliquer dans mon travail parce que ce n’est pas le bon moment de changer d’emploi/parce que je crains ne pas trouver un autre emploi dont la rémunération correspond à mes besoins financiers).
Ces différents types d’engagement peuvent se cumuler, et varier en degré d’importance en fonction des évolutions de la personne, de son travail, et du contexte de l’engagement.
L’engagement est également la combinaison de 3 facteurs :
- Un facteur émotionnel et affectif, un enthousiasme, qui déclenche généralement le processus d’engagement et le soutient par suite, et qui correspond au ressenti (passion et/ou plaisir), éprouvé vis-à-vis de son travail, de son organisation ou de la mission ;
- Un facteur comportemental, la persévérance, qui permet maintenir son investissement même face aux obstacles rencontrés, comme mener à bien une tâche dans un contexte de pression et/ou de surcharge ;
- Un facteur cognitif, qui permet également de maintenir son investissement, par la capacité à accepter les aspects perçus comme négatifs de son travail, basée sur la reconnaissance d’une attitude nuancée à l’égard de son travail afin de pouvoir bénéficier de ses aspects positifs, comme jouir d’une grande autonomie dans la structuration de son temps de travail et accepter des périodes de surcharge.
La présence de ces trois facteurs, et notamment de la dimension émotionnelle, contribue à l’épanouissement au travail, y compris à des degrés d’engagement très élevés.
Le sur-engagement, en revanche, se caractérise par trois phénomènes qui peuvent être chacun considérés comme les pendants excessifs des trois facteurs de l’engagement ci-dessus :
- Un intérêt prépondérant pour son travail : manifester plus d’intérêt pour son travail que pour les autres aspects de sa vie, avoir un nombre restreint d’intérêts de vie, voire une difficulté à ressentir de l’enthousiasme ailleurs que dans son travail. Alors que l’enthousiasme qui caractérise l’engagement au travail peut être intense sans pour autant impliquer que l’on ressent moins d’enthousiasme face aux autres aspects de sa vie,
- La négligence de sa vie personnelle à cause de son travail : négliger ses relations intimes (amoureuses, parentales, d’amitié), ses loisirs, voire sa propre santé (heures de sommeil) à cause de son travail. Alors qu’au cœur de l’engagement se trouve la capacité à accepter qu’il faut tolérer certains aspects négatifs de son travail pour pouvoir bénéficier de ses aspects positifs, au cœur du sur-engagement se trouve la perception de faire des sacrifices excessifs à cause de son travail,
- Une persistance compulsive dans les tâches reliées au travail : avoir de la difficulté à délaisser, mettre en attente ou déléguer une tâche lorsque l’on est fatigué et/ou débordé, ressentant une obligation à travailler fort et à terminer ce que l’on commence. Alors que l’engagement implique une persévérance flexible, le sur-engagement fait intervenir une obstination rigide et compulsive.
Le sur-engagement expose à un risque-psychosocial élevé : le positionnement du travail comme seul domaine générant de l’enthousiasme dans la vie ainsi que le délaissement de la sphère privée et des relations en dehors du travail diminuent les capacités de résilience et augmentent exponentiellement les enjeux identitaires et sociaux sur le travail. Prévenir, identifier et savoir agir face au sur-engagement représente alors une responsabilité partagée aux niveaux de l’individu, de l’équipe et de l’organisation.
Quelles causes au sur-engagement ?
Les opinions concernant les causes du sur-engagement varient. D’une part, on peut y trouver des approches centrées sur les facteurs situationnels liés à l’organisation du travail et les pratiques de management impactant les individus. Le rapport sur la santé mentale au travail de l’Assemblée nationale (2017) cite les facteurs suivants identifiés dans une étude de l’Insée :
- Les exigences du travail,
- Les exigences émotionnelles,
- Le manque d’autonomie et de marges de manœuvre,
- Le manque de soutien social et de reconnaissance au travail,
- Les conflits de valeurs,
- L’insécurité de l’emploi et du travail
Ainsi, on peut aisément considérer qu’un travail exigeant avec des périodes fréquentes de charge de travail dépassant les capacités normales contribue à ce que l’on s’y sur-engage. De même, certaines cultures d’organisation et de pratiques managériales peuvent fortement inciter à se sur-engager.
Et, tout comme l’organisation et le management portent leur part de responsabilité, c’est aussi de l’interprétation que l’individu fait de son environnement de travail, des injonctions et incitations perçues, du climat psychologique, que dépend la manière dont il s’y (sur-) engage : « tant les valeurs que la congruence subjective de valeurs sont des prédicteurs directs et indépendants [de l’attitude individuelle] alors que la congruence objective des valeurs n’exerce quant à elle aucune influence sur l’engagement ».
Il est donc tout aussi utile de considérer les différences individuelles : les motivations, liées à la personnalité et l’histoire de vie, telles que la recherche d’accomplissement, de perfection et de contrôle, l’évitement de l’intimité interpersonnelle, les aspirations de vie (reliées à la croissance personnelle, à l’affiliation, au succès matériel et à l’altruisme) ; l’état de santé physique, mentale, émotionnelle et relationnelle, y compris l’existence de traumatismes plus ou moins récents, en lien ou non avec le travail ; etc.
Sur-engagé ? Quelques pistes pour aller vers un mieux-être au travail
Un article récent a fourni un travail très complet sur les bonnes pratiques aux niveaux de l’organisation, du management et des individus pour promouvoir un engagement raisonné. Voici donc un regard complémentaire sur quelques pistes pour les personnes qui se seraient reconnues dans la description du sur-engagement et envisagent la possibilité d’en sortir.
Pour les philosophes existentialistes, l’engagement est l’acte par lequel un individu assume les valeurs qu’il a choisies et donne, grâce à ce libre choix, un sens à son existence. Loin de vouloir charger les individus d’une culpabilité d’avoir contribué à leur propre épuisement, cette façon de comprendre l’engagement, et donc le sur-engagement, suggère que l’on peut réclamer pour soi un certain pouvoir de choisir : sa façon d’incarner ses enjeux identitaires, de voir son travail, ses croyances, la manière dont on souhaite vivre sa vie. Il devient alors possible de rechercher un ajustement dans le lien que l’on entretient avec son environnement, de la façon de répondre à ses propres besoins et aspirations tout comme ceux de son travail, pour ainsi faire la part des choses : ce qui appartient à l’organisation, et ce qui appartient à soi.
Partant du principe qu’il y a toujours co-responsabilité dans chaque situation la première étape est de s’autoriser un regard critique sur sa propre contribution dans la situation que l’on vit. En quoi le système dans lequel on évolue amène à mettre en œuvre certains comportements ? Qu’est ce qui appartient uniquement à l’organisation ? Qu’est ce qui nous appartient uniquement à nous ? Quelles sont les situations où il y a responsabilité conjointe ?
1. Faire un bilan des motivations de son sur-engagement
Nous l’avons vu précédemment, la personne sur-engagée investit la sphère professionnelle très largement au détriment des autres sphères de sa vie. Cela peut être dû au fait que son estime d’elle-même est conditionnée à son travail ou que ce dernier vient combler un manque personnel. C’est dans ce sens qu’un bilan sur les besoins et les valeurs que vient satisfaire le travail va permettre de prendre conscience de ce qui est en jeu et motive ses comportements.
2. Au besoin, se faire accompagner par un professionnel
Ce genre de prise de conscience s’opère plus aisément dans le cadre d’un travail sur soi accompagné par un professionnel qualifié (coach, psychologue, psychothérapeute, médecin, etc.) et basé sur une relation de confiance. En partant de ses comportements de sur-engagement on pourra identifier des émotions ressenties et les croyances associées, puis un travail de transformation peut commencer : les croyances sont-elles limitantes ? Ces besoins sont-ils immuables ? Peuvent-ils se réaliser à travers d’autres sphères que le travail ? Quelles autres sphères peuvent être investies ?
3. L’éloge de l’égoïsme sain : faire de son écologie personnelle une priorité
La période sanitaire actuelle, l’accélération de la digitalisation et de la (hyper-) flexibilité du travail de ces dernières années ont rendu la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle plus poreuse, au point de parfois rendre honteux de faire de sa propre santé globale une priorité, alors que tous les discours officiels nous y incitent.
L’objectif d’un accompagnement serait d’aborder le sens que l’on identifie dans le fait de privilégier son écologie personnelle. De travailler sur comment se dire oui à soi-même afin de repenser, par petits pas successifs, l’organisation de son travail, afin de retrouver un équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle, d’encourager la reprise d’activités extraprofessionnelles et de limiter sa charge de travail pour prévenir l’épuisement.
L’égoïsme a ses vertus, dès lors que l’on sait le différencier de l’égocentrisme. Il ne s’agit pas de se couper totalement de son travail ou de ses collègues, de ne penser qu’à soi et rien qu’à soi. Il ne s’agit pas non plus de considérer soi et ses besoins plus importants que tout, mais tout aussi importants que la bonne réalisation de son travail, la réussite de son organisation ou la satisfaction des clients. Nuance.
Stefanie Reetz et Audrey Hamelin
