Et si, pour développer l’apprentissage en entreprise, il fallait parfois commencer par quitter son bureau ? C’est le pari fait par DBS Bank, qui envoie régulièrement ses équipes à la rencontre d’entreprises et d’écosystèmes innovants à travers le monde. En 2017, la banque singapourienne a ainsi dépêché son équipe Data à Shenzhen pour deux jours et demi. Data scientists et business analysts venus des quatre coins d’Asie y ont rencontré des entreprises chinoises pour observer leurs pratiques en matière de data et d’intelligence artificielle, découvrir de nouveaux acteurs et identifier de potentiels partenaires pour leur feuille de route data à trois ans. Ce type de voyage porte un nom : « learning expedition », ou expédition d’apprentissage. Le principe est simple : sortir de son écosystème habituel pour aller observer ailleurs des pratiques, des technologies ou des méthodes de travail, au contact de ceux qui les développent. Il ne s’agit donc pas seulement de découvrir ce qui se fait à l’étranger, mais de comprendre ce qui pourrait être transposé chez soi.
Chez DBS, cette approche s’inscrit dans une conception plus large de l’apprentissage. La banque a notamment été la première à Singapour à intégrer des hackathons à son programme de gestion des talents, avec l’objectif de développer un esprit d’innovation auprès de ses 40 000 collaborateurs. Une philosophie résumée par Swati Arganal, Global Talent and Leadership Practitioner chez DBS : « Ici, l’apprentissage ne se limite pas à un seul format : il s’inscrit dans la feuille de route que nous suivons, dans les certifications que nous délivrons et dans les compétences que nous perfectionnons pour garder une longueur d’avance dans un monde en constante évolution ».
Voyager ne suffit pas : encore faut-il apprendre
L’objectif d’une learning expedition n’est plus tout à fait le même qu’il y a vingt ans. Ce concept est formulé pour la première fois par le pédagogue allemand Kurt Hahn en 1992 et popularisé dans les années 2000 alors que les grands groupes cherchent à prendre la vague de la transition numérique en multipliant les voyages vers la Silicon Valley. Depuis, les learning expeditions se sont diversifiées et globalisées, jusqu’à concerner tous les secteurs d’activité. Mais c’est aussi la manière de concevoir ces voyages qui a évolué. Comme le résume Jean-Marie Cunin dans un article pour Les Échos : « Alors que les learning expeditions avaient coutume de proposer à leurs participants de se déplacer à l’étranger pour voir un maximum d’entreprises en un minimum de temps, quitte à surtout prendre des photos devant les sociétés iconiques du pays en question. Aujourd’hui, ces voyages de découverte ont adopté un rythme plus apaisé, et leurs participants, plus exigeants, tiennent absolument à en retirer des bénéfices tangibles. » Autrement dit, une learning expedition ne vaut pas par le nombre d’entreprises visitées, mais par ce que les participants sont capables d’en rapporter.
Poser les conditions de l’apprentissage
Cependant, pour que l’expérience bénéficie réellement à l’entreprise, certaines conditions doivent être réunies. La première est sans doute la capacité à écouter et à partager. Or, cette culture ne va pas nécessairement de soi. Daniel Belet, professeur de management à La Rochelle Business School, souligne ainsi que « la culture managériale largement dominante reste encore profondément marquée par de vieux schémas néo-tayloriens, centralisés, top-down, datant du début du XXe siècle, qui s’avèrent de plus en plus inadaptés à notre époque ». Se pose alors une autre question : comment amener ceux qui détiennent un savoir à le partager, alors même que le savoir peut aussi constituer une forme de pouvoir ? « Quelles compensations faut-il donner en échange ? », interrogeait ainsi Abacar Mbengue, président fondateur de la Société africaine de management. La réponse réside peut-être moins dans les outils que dans la manière dont on crée les conditions de l’apprentissage. Comme l’analyse Marie Donzel, experte de l’innovation sociale, à propos du film Le Cercle des poètes disparus, apprendre suppose aussi « apprendre à apprendre » : installer un cadre, c’est-à-dire un espace-temps délimité et régulé, dans lequel les individus peuvent respirer, évoluer de manière autonome et s’exprimer, constitue une condition particulièrement propice au développement des compétences. La réussite d’une démarche d’apprentissage se mesure alors moins à la quantité de connaissances transmises qu’à la capacité de celui qui les reçoit à agir ensuite par lui-même. Rousseau l’écrivait déjà dans L’Émile : « S’il se trompe, laissez-le faire, ne corrigez point ses erreurs, attendez en silence qu’il soit en état de les voir et de les corriger lui-même. »
Dans le cadre d’une learning expedition, cette autonomie se joue ainsi dans ce qui se passe avant et après le voyage. Et pour cause. Sans préparation en amont, les participants risquent de revenir avec une collection d’observations et de bonnes idées sans savoir lesquelles retenir. Sans restitution ni mise en pratique au retour, le voyage peut alors rapidement se transformer en simple séminaire touristique, sans véritable impact sur la stratégie de l’entreprise. Le suivi permet également de lutter contre un autre obstacle bien connu de l’apprentissage : la courbe de l’oubli d’Ebbinghaus. En quelques jours, une grande partie de ce qui a été appris peut déjà disparaître de la mémoire. Pour éviter cela, il faut organiser des rappels, favoriser la répétition et surtout créer des moments de socialisation au cours desquels les collaborateurs peuvent revenir sur ce qu’ils ont observé et confronter leurs interprétations. L’apprentissage ne devient alors durable que lorsqu’il cesse d’être une expérience individuelle pour devenir une matière que l’organisation s’approprie collectivement.
Apprendre ailleurs, sans forcément aller loin
La France semble avoir particulièrement institutionnalisé le concept de learning expedition. Chambres de commerce, grandes écoles et entreprises proposent depuis maintenant plusieurs années ces immersions professionnelles à leurs équipes. Et celles-ci s’organisent de plus en plus à l’échelle locale ou régionale. Nul besoin, en effet, de parcourir des milliers de kilomètres pour découvrir de nouvelles façons de penser : les sources d’inspiration peuvent parfois se trouver à quelques heures de train. La Direction de l’Innovation de SNCF Réseau organise ainsi régulièrement des learning expeditions en France et en Europe. Ses équipes ont par exemple passé cinq jours en Estonie autour de la transformation numérique et de l’innovation verte, ou quatre jours en Suisse à la découverte d’innovations durables de pointe. À l’échelle locale, cette approche peut également contribuer à mieux identifier les ressources présentes sur un territoire et à renforcer les coopérations entre acteurs publics et privés.
Et aujourd’hui, les entreprises françaises sont de plus en plus accompagnées dans la conception et la mise en œuvre de ce type d’expérience. La CCI France International propose par exemple de prendre en charge une partie de la logistique des séjours (déplacements en ville ou entre régions) mais aussi de faciliter la mise en relation avec les principaux acteurs de l’écosystème local, publics comme privés, en s’appuyant sur son réseau de chambres et de partenaires.
L’essor de ces dispositifs pose finalement une question clé : où se trouve aujourd’hui le savoir dont les entreprises ont besoin ? À l’heure des transformations technologiques, sociales et environnementales, il devient de plus en plus difficile de prétendre détenir toutes les réponses en interne. Dès lors, les learning expeditions ne constituent évidemment pas une solution miracle. Mais elles ont au moins le mérite de rappeler une chose : pour continuer à évoluer, une organisation doit parfois accepter de ne pas savoir. Et surtout, reconnaître que l’apprentissage ne se construit jamais entièrement seul. Il naît aussi de la confrontation avec d’autres pratiques, du dialogue avec d’autres acteurs et parfois, du partage avec ceux que l’on aurait spontanément tendance à considérer comme des concurrents. Ainsi, apprendre pourrait moins consister à garder jalousement ses connaissances qu’à accepter de les mettre en circulation.
Gabrielle Pastel
