Et si, à la tête des entreprises, le pouvoir ne se conjuguait plus au singulier ? Spotify, Oracle, Comcast… Début 2026, plusieurs grands groupes américains ont remis sur la table une question qui bouscule l’un des principes les plus ancrés du management : faut-il nécessairement une seule personne aux commandes ? C’est aux États-Unis, où plusieurs grandes entreprises expérimentent aujourd’hui différentes formes de direction partagée, que cette évolution retient particulièrement l’attention. À l’heure où les dirigeants doivent composer avec les transformations technologiques, les tensions géopolitiques et les attentes croissantes de leurs parties prenantes, le modèle du leader providentiel a-t-il fait son temps ?
Derrière cette tendance encore minoritaire se dessine une autre manière de penser le leadership : non plus comme l’exercice solitaire du pouvoir, mais comme une responsabilité qui peut se partager. Des co-CEOs aux business partners qui travaillent en binôme ou en trinôme, plusieurs formes de codirections interrogent notre conception du rôle de dirigeant. Une approche potentiellement plus complémentaire et coopérative, mais aussi plus exigeante. Décryptage.
Partager le pouvoir, une vieille idée
Dans la Rome antique, après la chute de la Monarchie romaine en 509 après JC, deux consuls se partageaient déjà les plus hautes fonctions exécutives. Élus pour un an, ils pouvaient notamment s’opposer aux décisions de l’autre, afin d’éviter la concentration du pouvoir entre les mains d’un seul individu. Dans l’entreprise, cette conception collective de la direction s’est imposée plus progressivement. En 1965, les chercheurs Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson et Abraham Zaleznik publient The Executive Role Constellation: An Analysis of Personality and Role Relations in Management. Leurs travaux contribuent à envisager la direction non plus comme l’affaire d’un individu isolé, mais comme un système de relations et de rôles interdépendants.
Le modèle des co-CEOs désigne aujourd’hui une configuration précise : deux personnes exercent conjointement les fonctions de directeur général et partagent la responsabilité de la conduite de l’entreprise. Il se distingue ainsi de la simple coexistence d’un président du conseil d’administration et d’un directeur général, dont les fonctions sont distinctes. Mais le partage des responsabilités ne se limite pas au sommet de l’organigramme. Certains business partners choisissent eux aussi de travailler en binôme ou en trinôme, en partageant un périmètre, des interlocuteurs ou des responsabilités. Dans le cabinet d’architecture et de design américain Gensler par exemple, quelque 300 responsables exercent en binôme, à différents niveaux de l’organisation. Une autre manière d’organiser le travail qui invite à interroger la place accordée au collectif.
Le leader héroïque a t’il fait son temps ?
Si la codirection suscite un intérêt renouvelé, c’est aussi parce que la figure du dirigeant providentiel est de plus en plus questionnée, en particulier aux Etats-Unis où le modèle du CEO charismatique a longtemps occupé une place centrale dans la culture managériale. Dans Searching for a Corporate Savior (2002), le chercheur Rakesh Khurana, professeur à la Harvard Business School, analyse la tendance des conseils d’administration à rechercher un dirigeant charismatique, capable de redresser seul une entreprise. Une figure qui n’est pas sans rappeler Miranda Priestly, dans Le Diable s’habille en Prada, dont un simple sourcil levé suffit à faire trembler toute une rédaction. Comme si toutes les compétences nécessaires à la réussite pouvaient se réunir en une seule personne. Or, comment concilier vision stratégique, expertise opérationnelle, relations avec les investisseurs, mobilisation des équipes et anticipation des crises ?
À mesure que les responsabilités s’accumulent, la fonction ressemble à un exercice d’équilibriste. La santé des dirigeants constitue un autre point de vigilance. Selon le baromètre AIPALS réalisé en 2021 auprès de 256 chefs d’entreprise, 50,9 % des répondants présentaient un risque de burnout, dont 9,7 % un risque très élevé. Ces chiffres, bien qu’ils ne prouvent pas que la codirection protège de l’épuisement, permettent néanmoins de rappeler le coût potentiel de responsabilités concentrées sur une seule personne. Dès lors, partager la direction pourrait ainsi permettre de répartir la charge de travail, de confronter les points de vue et de ne pas porter seul le poids des décisions. Encore faut-il que le binôme fonctionne.
Deux dirigeants valent-ils mieux qu’un?
La Harvard Business Review avait tenté de répondre à cette question dans un article paru en juillet 2022, « Is It Time to Consider Co-CEOs ? ». Les auteurs américains Marc A. Feigen, Michael Jenkins et Anton Warendh avaient mis en exergue deux points : parmi les 2200 entreprises listées dans le S&P 1200 et le Russell 1000 de 1996 à 2020, seulement 87 étaient dirigées par des co-CEOs. Et fait notable, parmi ces 87, près de 60% avaient généré de meilleurs rendements que les entreprises comparables avec un seul dirigeant. Faut-il en conclure que deux dirigeants sont nécessairement plus efficaces qu’un seul ? Non, nous indique une étude du New York Times : l’échantillon reste limité et les entreprises qui choisissent ce modèle ne sont pas forcément comparables aux autres. Tout laisse à penser alors que lorsqu’une codirection fonctionne, c’est d’abord parce qu’elle est le fruit de plusieurs pré-requis.
Première condition : la complémentarité. Le cabinet Russell Reynolds Associates souligne l’intérêt d’associer des profils qui conjuguent largeur de vue et expertise approfondie. Tandis que l’un peut apporter une vision stratégique et internationale, l’autre une connaissance fine des opérations, des produits ou des enjeux techniques. L’objectif n’est pas de dupliquer la fonction, mais d’élargir les compétences mobilisables. La répartition des rôles peut également accroître la disponibilité de la direction : pendant que l’un échange avec les investisseurs, les pouvoirs publics ou les partenaires internationaux, l’autre reste au contact des équipes et des opérations.
Enfin, la confrontation des points de vue peut limiter les biais de raisonnement et l’excès de confiance. Montesquieu l’écrivait dans De l’esprit des lois : « Pour qu’on ne puisse abuser du pouvoir, il faut que, par la disposition des choses, le pouvoir arrête le pouvoir. » À l’échelle de l’entreprise, le binôme peut ainsi devenir un contrepoids interne. À une condition, toutefois : que le désaccord soit possible. Si le second dirigeant ne fait que valider les décisions du premier, le partage du pouvoir reste théorique.
Enfin, rappelons-le, partager la direction ne signifie pas seulement se répartir les tâches, cela suppose de redéfinir les responsabilités et les circuits de décision. Qui tranche en cas de désaccord ? Comment éviter que les salariés ne reçoivent des instructions contradictoires ? Et comment garantir que chacun assume pleinement son rôle ? L’expérience de Salesforce illustre ces difficultés. Keith Block a exercé les fonctions de co-CEO aux côtés du fondateur Marc Benioff de 2018 à 2020, avant de quitter l’entreprise.
Une codirection qui rappelle que la réussite du modèle dépend autant de la relation entre les personnes que de la répartition formelle des responsabilités. Pour fonctionner, le binôme doit donc clarifier en amont les périmètres de chacun et les modalités d’arbitrage. Il est également nécessaire de présenter une orientation cohérente aux équipes. Autrement, les rivalités personnelles risquent de ralentir les décisions et de brouiller les repères des salariés.
En France, une autre culture du leadership ?
La codirection exige ainsi davantage qu’une bonne entente : elle suppose une organisation pensée pour faire du désaccord un levier de décision, plutôt qu’une source de paralysie. Certaines entreprises françaises montrent que ce modèle peut trouver sa place au-delà des start-ups. Chez Eurazeo, par exemple, deux co-CEO se partagent la direction, tandis que les fonctions de président du directoire et de directeur général alternent chaque année depuis 2023. Une manière d’inscrire le partage du pouvoir jusque dans la gouvernance.
Car le modèle français n’est pas sans paradoxe : comme le souligne l’EGE, «le pays de l’égalité et de la fraternité est aussi celui des statuts personnels et des structures verticales ». Les travaux de Geert Hofstede, qui placent la France au-dessus des États-Unis en matière de distance hiérarchique, éclairaient déjà cette tension. Alors une question reste en suspens, les entreprises françaises sont-elles prêtes à faire de la codirection une véritable alternative au modèle du patron unique, ou ce modèle restera-t-il réservé à quelques organisations atypiques ? Affaire à suivre.
Gabrielle Pastel
