À l’heure où le besoin de réinventer sa relation au temps et au travail devient central, le salariat classique ne convient plus à tout le monde. Face à ce constat, le monde de l’entreprise se transforme et de nouvelles organisations voient le jour. Parmi elles, Achil fait le pari de rassembler plus de 50 recruteurs indépendants au sein d’un collectif structuré. Alors comment faire de l’autonomie un puissant levier de performance ? Rencontre avec Léo Fallourd, cofondateur d’Achil, qui nous livre sa vision d’un travail réinventé.
En tant que cofondateur d’Achil, pourquoi avoir voulu développer un nouveau modèle qui bouscule les schémas traditionnels ?
On est parti d’un constat assez frappant. En France, le salariat représente près de 90% de l’emploi. Pourtant, de nombreux métiers de services se prêtent parfaitement à l’indépendance ! C’est déjà le cas depuis longtemps pour certaines professions libérales, et plus récemment pour des métiers comme l’immobilier ou le recrutement.
En parallèle, les aspirations professionnelles ont beaucoup évolué. Les individus veulent davantage choisir leurs projets, maîtriser leur temps, donner plus de sens à leur travail… Mais face à ça, les structures d’organisations proposées restent encore assez rigides. Notre ambition n’est donc pas de remplacer le salariat, qui convient très bien à une majorité de personnes et de situations. C’est plutôt de proposer une alternative pour celles et ceux qui se reconnaissent davantage dans un modèle entrepreneurial.
On a donc voulu créer un modèle qui remet au centre la personne qui délivre le service tout en s’appuyant sur la force d’une organisation structurée. Aujourd’hui, chez Achil, ce modèle réunit 50 recruteurs indépendants, qui avancent ensemble avec une marque, des outils, des méthodes et surtout un vrai collectif.
À quels enjeux et besoins majeurs (tant économiques qu’humains) répond cette nouvelle organisation ?
Côté humain, cette organisation répond d’abord à un besoin de maîtrise de son quotidien. On réduit parfois l’indépendance à une quête de liberté, avec l’image un peu caricaturale du digital nomade. En réalité on rencontre surtout des professionnels qui veulent choisir les sujets sur lesquels ils investissent leur énergie, organiser leur activité autour de leur vie plutôt que l’inverse et voir l’impact direct de leurs efforts.
C’est aussi une réponse à des réalités de vie très concrètes. Pour un parent, un proche aidant ou un senior, la flexibilité peut être une condition pour continuer à exercer pleinement son métier. L’enjeu dépasse alors le simple bien-être : c’est un sujet de maintien dans l’emploi. Au lieu de demander à tout le monde de rentrer dans le même moule, on adapte le cadre.
Et pour nos clients, c’est tout aussi bénéfique. Ils travaillent avec des experts spécialisés, souvent implantés dans leur région, qui sont directement responsable de leur activité. En termes de réactivité, de proximité et de qualité de service, ça change tout.
Comment s’assurer que de donner plus de liberté à l’individu ne se fasse pas au détriment de l’entreprise ?
La liberté ce n’est pas l’absence de cadre. Pour que ça marche, l’entreprise doit être claire sur le rôle de chacun et sur les résultats attendus, qu’ils concernent la qualité du service, le respect des engagements ou la contribution au collectif. Une fois que ce cap est partagé, la manière d’y arriver appartient à chacun.
En fait l’autonomie fonctionne précisément parce qu’elle s’accompagne de responsabilité. Chez nous, chaque recruteur pilote sa propre activité, prend ses décisions et en mesure directement les conséquences. On cherche donc moins à contrôler la manière de travailler qu’à nous assurer que les engagements pris envers les clients et les candidats sont tenus.
Finalement, tout repose sur deux principes simples : l’alignement des intérêts et le partage de la valeur. Achil ne perçoit sa part que lorsque les recruteurs perçoivent la leur. On gagne les missions ensemble, on les perd ensemble. Quand les règles du jeu sont claires et justes, la liberté devient à mon sens le meilleur moteur de la performance.
L’indépendance fait souvent craindre une perte de lien social pour les entreprises. Quel rôle joue le collectif dans ton organisation ?
Il est vrai que l’indépendance répond à un besoin d’autonomie. Mais elle ne supprime pas le besoin de lien pour autant ! Le travail remplit une fonction sociale essentielle : partager ses difficultés comme ses réussites, trouver de l’inspiration, progresser grâce aux autres ou simplement bénéficier d’un regard extérieur. C’est précisément ce qui peut manquer quand on se lance en solo, et l’une des raisons pour lesquelles les collectifs d’indépendants se développent.
Chez Achil, le collectif n’est pas un simple supplément de convivialité. C’est le cœur du modèle. Il permet de rompre l’isolement, d’accélérer l’apprentissage et de créer des opportunités concrètes de coopération. On y échange de bonnes pratiques, du travail en binôme, de l’entraide commerciale et du développement d’expertises communes. Nos recruteurs sont répartis sur 12 régions et 12 secteurs d’activité, ce qui crée une grande complémentarité d’expertises.
Mais attention, un collectif, ça s’anime ! Nous avons une personne dédiée à plein temps pour cela. On multiplie les rendez-vous : ateliers, formations, séminaires de plusieurs jours, points d’équipe hebdomadaires et mensuels, échanges individuels à la demande. Un collectif devient fort à partir du moment où chaque membre réalise qu’il est plus performant grâce aux autres.
Au-delà du bien être individuel, quels sont les bénéfices de cette flexibilité pour la performance globale ?
Lorsqu’une personne choisit son organisation et dispose d’un véritable pouvoir de décision, elle est généralement plus engagée lorsqu’elle travaille. Chez nous, la rémunération n’est pas corrélée à la présence ou au temps passé. Chacun cherche moins à remplir un temps de présence qu’à être utile, à tenir ses engagements et à obtenir des résultats.
Cette autonomie développe aussi une vraie culture de l’initiative. Nos recruteurs sont de véritables entrepreneurs : ils développent leur portefeuille de clients, exécutent leurs missions et assument directement les conséquences de leurs choix.
A l’échelle de l’organisation, cette flexibilité nous rend extrêmement agiles et réactifs. Depuis la création d’Achil, plus de 1 300 entreprises nous ont fait confiance, et 25% des missions sont réalisées en binôme. Ces résultats montrent que l’autonomie, lorsqu’elle est bien structurée, ne réduit pas l’exigence. Au contraire, elle amplifie la performance de l’ensemble.
Quels sont les principaux risques auxquels vous avez été confrontés lors du lancement ?
L’un des principaux risques auquel on a été confronté et que nous n’avions pas prévu, c’est que beaucoup de candidats ont voulu rejoindre l’indépendance pour de mauvaises raisons. Notamment pour fuir le salariat.
Nous avons vu arriver des personnes avec de très bons parcours, mais qui n’étaient pas faites pour être indépendantes. Être un bon recruteur ne suffit pas, il faut avoir un état d’esprit entrepreneurial. C’est une démarche exigeante où l’on est le principal artisan de son succès, et qui nécessite de s’autodiscipliner, prospecter et gérer son activité. Beaucoup n’anticipaient pas le niveau d’investissement requis. Pour nous, cela a représenté un coût important en temps, en énergie et en ressources, car nous leur fournissons un accompagnement et des outils, pour un résultat parfois décevant. C’est un apprentissage sur le tas, qui nous a permis d’adapter notre processus de sélection.
Comment garantissez-vous la soutenabilité économique du modèle pour le siège comme pour les indépendants ?
Pour garantir la soutenabilité de notre modèle au global, plusieurs éléments sont essentiels. D’abord, l’adoption d’une vraie démarche projet : nos consultants les plus performants arrivent avec leurs propres idées et leur dynamique. Ils s’appuient sur le siège pour challenger et co-développer ce projet, le soutien administratif, les outils ou la dimension collective, mais ils restent les véritables moteurs de leur activité.
La deuxième condition, c’est l’accompagnement. Donner de l’autonomie sans transmettre les méthodes et les standards revient à laisser les personnes se débrouiller seules. C’est pour cela qu’on a mis en place un parcours de 40 heures de formation et un accompagnement rapproché lors des premiers mois.
Ensuite, il est indispensable d’assurer un équilibre juste dans le partage de la valeur. La structuration sectorielle, le marketing et le développement des outils exigent des ressources importantes. Pour préserver ce cercle vertueux et permettre au siège de conserver les moyens d’investir et de faire grandir le collectif, cette répartition doit être bien équilibrée.
Enfin, il faut un cadre qui sait s’adapter. Chaque recruteur a un projet et un mode de fonctionnement qui lui sont propres et évoluent avec le temps. Pour nous, cela demande beaucoup d’agilité et de remise en question pour s’assurer que l’on continue, jour après jour, à leur apporter une vraie valeur ajoutée
Propos recueillis par Elise Assibat
