On a beaucoup parlé du malaise managérial. Et au fil de cette série, une image s’est dessinée : celle d’un manager pris dans des tensions qu’il ne maîtrise pas, sommé de tenir des équilibres instables, exposé en première ligne sans toujours disposer des moyens d’agir. Un manager attendu sur tous les fronts mais rarement soutenu là où cela compte vraiment. À ce stade, une question pourrait presque sembler légitime : faut-il continuer à miser sur le management ? En effet, non seulement la fonction n’attire plus mais, de surcroît, la critique est de plus en plus audible. Le management serait devenu une couche intermédiaire coûteuse, un relai d’injonctions parfois déconnectées, voire un frein à l’autonomie des équipes. Dans certaines organisations, on rêve même de s’en passer, au nom de modèles plus horizontaux ou auto-organisés.
Et pourtant, les organisations n’ont été confrontées à un tel niveau de complexité. Les transformations se succèdent, les environnements se recomposent en permanence, les interdépendances se multiplient. Le travail devient plus transversal, plus mouvant, plus incertain. Autrement dit, le moment où le management est le plus questionné est aussi celui où il est sans doute le plus nécessaire.
Dans ce dernier épisode de notre série dédiée au Malaise Managérial, nous vous proposons d’explorer ce paradoxe. Et si le problème n’était pas l’existence même du management, mais la manière dont il est positionné, utilisé et vécu dans les entreprises ? Décryptage.
Un rôle vidé de sa substance
Si le malaise est si largement partagé, ce n’est pas uniquement parce que les attentes envers les managers ont augmenté. C’est aussi parce que leur rôle s’est progressivement déformé. Dans beaucoup d’organisations, le manager est devenu avant tout un exécutant. Il met en œuvre des décisions prises ailleurs, relaie des orientations qu’il n’a pas contribué à construire, assure la continuité de l’activité malgré des contraintes qu’il ne maîtrise pas.
Dans le même temps, on continue de lui demander d’animer ses équipes, de maintenir l’engagement, de réguler les tensions, d’accompagner les transformations. En résumé, on attend de lui qu’il produise de la cohérence, sans lui donner de prise réelle sur ce qui la rend possible. Cette situation crée un désalignement profond. Peu à peu, son rôle bascule : il ne régule plus les effets du système, il les compense. Il tente de rendre acceptable ce qui, parfois, ne l’est pas. Or, on ne peut pas durablement demander à un acteur de réguler un système sans lui permettre d’agir sur ce même système.
Face à ce constat, la tentation est souvent de “renforcer” les managers : plus de formations, plus d’outils, plus d’accompagnement. Et ces leviers sont utiles, bien sûr, mais ils restent insuffisants tant que la place du management dans l’organisation n’est pas interrogée.
Repenser le management demande de clarifier ce que l’on attend réellement de cette fonction, et de restaurer les conditions nécessaires pour l’exercer. Mais comment s’y confronter pour de vrai ?
Repenser plutôt que réparer : les 4 pivots majeurs
Pour faire évoluer en profondeur la manière dont on conçoit le rôle du manager, il faut passer par quatre évolutions culturelles et systémique majeures :
- Sortir d’une logique d’exécution
Transmettre une information, appliquer une décision, décliner une orientation… Ces activités font partie de la fonction de manager, mais elles ne peuvent pas la résumer, car un relai ne produit pas de régulation. Il assure une circulation. Or, dans des environnements complexes, la question n’est pas seulement de faire circuler des décisions, mais de les mettre en cohérence avec des réalités multiples. Et c’est précisément là que se situe la valeur du management : dans cette capacité à faire tenir ensemble des éléments qui ne s’alignent pas spontanément. Réduire le manager à un exécutant sans pouvoir d’arbitrage ni d’adaptation locale, c’est détruire sa crédibilité auprès des équipes. À terme, c’est toute la capacité de l’organisation à produire de la cohérence dans la durée qui s’effondre.
- Réinscrire le management au cœur du changement
Trop souvent le changement reste pensé de manière descendant, e : conçu au niveau stratégique, puis déployé vers les équipes. Le manager se retrouve alors dans une position intermédiaire, chargé de “faire passer” des décisions déjà prises, plus que d’accompagner réellement. Mais transformer une organisation ne se résume pas à déployer un plan, et suppose surtout de travailler les impacts concrets, d’ajuster les pratiques, de traiter les tensions qui émergent, de reconstruire du sens là où il se fragilise. Ce travail ne peut pas être réalisé uniquement “en amont” et se joue dans la durée, au plus près du terrain. Repenser le management implique donc de le réinscrire dans les processus de transformation, mais comme interface active entre stratégie et réalité.
- Assumer la dimension structurante de la coopération
On exige de la transversalité et du collectif, en agissant comme si la coopération était ne compétence « naturelle », qui se développerait d’elle-même dès lors que l’intention est poséeEn pratique, il n’en est rien. La coopération dépend de conditions très concrètes : clarté des rôles, règles de fonctionnement explicites, qualité des interactions, modalités de décision, dispositifs de coordination, reconnaissance des contributions collectives. Autant d’éléments qui ne relèvent pas du hasard, mais d’un travail de conception. Le manager joue ici un rôle clé, non pas en “animant” la coopération au sens superficiel du terme, mais en en structurant les conditions de possibilité. Cela suppose de considérer la coopération comme une architecture à construire, et non comme un climat à espérer.
- Développer une véritable capacité de lecture des systèmes
Naviguer dans l’incertitude demande des grilles de lecture adaptées. Pourtant on continue d’équiper les managers avec des outils pensés pour un monde prévisible. Ce décalage conduit à des formes de simplification excessive. Faute de mieux, le manager traite des symptômes plutôt que des causes, prend des décisions localement pertinentes mais globalement discutables, ou se retrouve paralysé face à la multiplicité des paramètres. Développer la pensée systémique devient alors un enjeu central pour lire les situations dans leur complexité, comprendre les dynamiques en jeu et anticiper les effets indirects des décisions. Mais cette capacité ne peut pas se développer sans conditions adaptées : du temps pour prendre du recul, des espaces pour échanger et confronter les analyses, une association réelle aux arbitrages structurants. À défaut, l’injonction à “gérer la complexité” reste largement théorique.
Redonner au management une fonction vivante dans l’organisation
Finalement, le sujet ici n’est pas d’ajouter toujours plus de responsabilités aux managers, mais de leur redonner une véritable capacité d’action sur ce qu’ils sont censés réguler. Longtemps traité sous un angle individuel, le malaise managérial est avant tout un problème de conception organisationnelle. Le management a progressivement été vidé de sa substance : responsabilisé sans véritable pouvoir d’arbitrage, sollicité en permanence mais rarement associé aux choix structurants… Refonder le management exige de repenser sa place dans l’organisation en lui redonnant une légitimité décisionnelle, des leviers réels et des espaces de réflexion.
À ce titre, la constitution de communautés managériales vivantes, animées et structurées peut jouer un rôle décisif. Ces communautés permettent en effet de partager les tensions, de confronter les analyses, de mutualiser les apprentissages et d’éviter que chacun tente seul de résoudre des problèmes qui dépassent largement son périmètre individuel. Ces communautés ne sont pas seulement utiles aux managers eux-mêmes. Elles constituent aussi un maillage précieux pour l’organisation : un espace de circulation des signaux faibles, de remontée des difficultés, d’ajustement collectif et de cohérence transversale.
Conclusion
Le management n’est pas un vestige du passé appelé à disparaître. Mais face à la complexité, il ne peut plus être pensé comme une somme de performances individuelles. Il doit être envisagé comme une fonction collective de régulation, capable de relier stratégie, coopération et réalités du terrain. La question n’est donc pas de savoir s’il faut encore des managers. Mais plutôt de savoir quelle place réelle les organisations sont prêtes à leur accorder.
Céline Bartoli
