Il n’est pas rare d’entendre de la part des managers qu’il existerait une opposition presque « naturelle » entre eux et les représentants du personnel qu’il serait difficile de dépasser au quotidien. Comme si les interactions entre ces acteurs du dialogue social étaient vouées à une conflictualité permanente.
Pourtant, cette tension pèse lourdement sur les managers. Et il n’est pas surprenant de voir les cadres fuir cette charge mentale lorsqu’ils projettent leur avenir. Selon l’étude « Cadres et management » de l’APEC publiée en 2026, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025. Par ailleurs, chez les moins de 35 ans, la baisse est même encore plus forte : 63 % à 47 %.
Si le dialogue social n’est pas la seule cause de ce désamour pour la fonction managériale, cette mission se rajoute à une liste de plus en plus longue de responsabilités, parfois sans réel pouvoir de décision, qu’incombent aux managers.
Soumis à des injonctions paradoxales, les managers ne sont ni tout à fait des représentants de la Direction, ni véritablement des représentants des salariés. Pourtant, ils doivent à la fois garantir la performance, prévenir les risques psychosociaux et accompagner les trajectoires professionnelles.
Face à ce constat, une première question essentielle se pose : au quotidien, les managers de proximité et intermédiaires représentent-ils les intérêts de la Direction, ceux du terrain, ou les deux à la fois ?
Pris entre transmission des orientations stratégiques et remontée des difficultés opérationnelles, ils sont exposés à une forte charge mentale ainsi qu’à de possibles conflits de loyauté. Une seconde question en découle naturellement : qui représente alors les intérêts des managers dans les organisations ? Dans ce nouvel épisode de « Malaise managérial », nous allons explorer ces enjeux majeurs pour comprendre les tensions qui redéfinissent la relation entre managers et représentants du personnel.
Managers et représentants du personnel : entre tensions et malentendus
Les tensions entre managers et représentants du personnel trouvent en grande partie leur origine dans des conceptions divergentes de leurs rôles respectifs dans le dialogue social. Si, par essence, les représentants du personnel ont pour mission de défendre les intérêts des salariés, la question du rôle des managers demeure plus ambiguë : que représentent-ils et quels intérêts portent-ils réellement ?
Cette ambiguïté s’accentue lorsque le dialogue social est appréhendé uniquement sous son angle formel et réglementaire. Dans ce cadre, les représentants du personnel disposent de prérogatives clairement établies, qui peuvent apparaître supérieures à celles des managers : primauté de l’information dans les projets structurants, consultation obligatoire sur leurs modalités de mise en œuvre, ou encore pouvoir de négociation dans la conclusion d’accords d’entreprise. En miroir, la fonction managériale peut alors être perçue comme limitée, voire dépourvue de véritable pouvoir de décision sur des sujets qui influencent directement le quotidien des salariés, accentuant ainsi le sentiment de déséquilibre, surtout chez les managers !
Selon l’enquête AlterNego sur le dialogue social réalisée en 2025 auprès de cinq entreprises partenaires et de 4290 participants, moins d’un manager sur deux (42 %) se considère comme un acteur clé du dialogue social. Cette perception est encore plus faible du côté des non-managers : seuls 32 % d’entre eux identifient les managers comme des acteurs clés en la matière.
Les représentations générales tendent donc à classer le manager plutôt du côté des Directions, ce qui entraine parfois d’autres complications. Interpellé sur des décisions organisationnelles ou stratégiques qu’il n’a pas toujours contribué à construire, le manager intermédiaire ou de proximité peut se sentir démuni, sous pression, voire en décalage.
Il n’est d’ailleurs pas rare que ces managers découvrent des informations structurantes en même temps que leurs équipes, parfois par l’intermédiaire des représentants du personnel. Cette situation les place dans une position inconfortable : celle d’être à la fois insuffisamment informés et pourtant responsables de la mise en œuvre de décisions qui impactent directement le quotidien des collaborateurs.
Les postures défensives qui peuvent en découler renforcent alors les incompréhensions et alimentent une dynamique d’opposition. À terme, ces mécanismes risquent de s’auto-entretenir et de devenir de véritables prophéties autoréalisatrices, dégradant durablement la relation.
Mais alors, qui défend les managers ?
Une deuxième croyance alimente le clivage entre managers et représentants du personnel : l’idée selon laquelle les managers seraient les orphelins du dialogue social français, moins représentés que les non-managers par les organisations syndicales et dans les instances représentatives du personnel. Pourtant, la réalité est loin d’être un désert institutionnel.
Sur le papier, les leviers de représentation sont robustes. Les cadres disposent d’une confédération spécialisée, CFECGC, créée en 1944 spécifiquement pour représenter l’encadrement et qui revendique aujourd’hui environ 150 000 adhérents. De plus, les managers ne sont pas non plus marginalisés dans les confédérations généralistes (CFDT, CGT, FO ou CFTC) dans lesquelles les cadres disposent souvent de structures dédiées, avec la CFDT comme premier syndicat des cadres en nombre d’adhérents en 2025. Enfin, dans le cadre des élections au CSE, le Code du travail prévoit la création d’un troisième collège électoral réservé aux cadres lorsque l’entreprise compte au moins 25 salariés relevant de cette catégorie. Les leviers de représentation des managers existent bien dans les organisations françaises.
Pour autant, le constat est sans appel : malgré ces fondations, la représentation formelle ne convainc pas. Et dans l’enquête AlterNego de 2025, le désaveu est flagrant. À la question « je fais confiance aux syndicats pour défendre mes intérêts », seuls 36 % des managers répondent positivement, contre 48 % des non-managers. De la même manière, ils ne sont que 38 % à estimer que « les accords conclus dans le cadre du dialogue social répondent à leurs besoins ».
Ainsi, malgré l’existence de voies de recours dédiées et de dispositions règlementaires permettant d’assurer la représentativité des managers, leurs besoins spécifiques semblent en réalité peu adressés par le dialogue social formel.
Deux voies pour transformer la relation entre managers et représentants du personnel
Pour dépasser la perception d’opposition, deux pistes concrètes peuvent être explorées :
Redonner une voix aux managers et à leurs problématiques spécifiques :
Il s’agit pour l’organisation de reconnaitre le management comme une profession à part entière, en évitant les configurations qui le réduisent à une simple fonction de courroie de transmission ascendante et descendante. Ni « super techniciens » ni « coachs », les managers intermédiaires et de proximité prennent des décisions au quotidien pour concilier travail prescrit et travail réel. Une reconnaissance de cette responsabilité avec un pouvoir de décision réel permettrait de rendre davantage visibles les difficultés propres à ces corps intermédiaires et de normaliser le recours aux représentants du personnel en cas de difficulté.
Former les managers et les élus ensemble.
Plutôt que de laisser les managers seuls face aux représentants, formons-les aux mêmes outils. Organiser des sessions mixtes où élus et managers apprennent ensemble la négociation, la communication non violente ou la gestion des risques psychosociaux permettrait de créer un langage partagé, de bâtir une culture commune, de désamorcer les malentendus.
Mais ce n’est pas tout. Intégrer pleinement les managers à ces espaces de formation, c’est aussi et surtout les transformer en co-acteurs stratégiques du dialogue social quotidien. Renforçant ainsi l’alignement entre stratégie organisationnelle et application opérationnelle.
Alors non, les managers et les représentants du personnel ne sont pas des ennemis par nature. Ils sont les enfants d’une histoire sociale souvent portée par une opposition entre salariat et patronat. Mais cette histoire peut s’écrire autrement. En reconnaissant les managers comme des salariés porteurs de revendications et en créant de véritables espaces de coconstruction, pour faire du dialogue social un outil de progrès partagé.
Cristina Kuri
