Travaillons-nous uniquement pour gagner notre vie ? Si c’est le cas pour certains, ça ne l’est pas pour beaucoup d’autres. Dans ce sens, la psychologue sociale Marie Jahoda sépare les fonctions manifestes des fonctions latentes du travail. Car si les premières se rapportent à la rémunération et autres gratifications qui découlent du travail, les secondes concernent les fonctions qui touchent à l’activité professionnelle en tant que telle, et qui justifient le fait que le travail n’est pas qu’un facteur extrinsèque de rémunération pour la plupart des actifs. Ainsi, pour Marie Jahoda, le travail nous permet aussi de structurer notre temps, nous aide à construire notre identité, nous offre l’opportunité de développer notre faculté d’adaptation, facilite notre intégration sociale, et fait valoir nos compétences.
Autrement dit, le travail a une part importante dans notre vie, et ses bénéfices sont nombreux et variés. Ce sont précisément ces fonctions latentes du travail qui contribuent à développer l’engagement de chacun en entreprise. À l’inverse, le mal être au travail prend essence dans l’impact de l’une ou plusieurs de ces fonctions latentes… On observe alors l’apparition de dysfonctionnements – parmi eux, le sous-engagement et le sur-engagement – pouvant avoir des effets très négatifs sur la santé psychique des collaborateurs.
Partons donc de ce principe : l’engagement en entreprise est lié aux motivations professionnelles. Dans la veine de Marie Jahoda, nous pouvons citer Daniel Pink, journaliste et consultant en management, qui a également théorisé les motivations intrinsèques au travail – c’est-à-dire celles propres à l’individu. Ainsi, selon lui, trois grandes motivations se cachent derrière l’engagement des collaborateurs : d’abord le sens qu’ils mettent dans leur travail, ensuite l’autonomie dont ils disposent (qui doit être adaptée à leur niveau de compétences) et enfin le sentiment de maîtrise de leur activité (c’est à dire la montée en compétences et la capacité à se projeter dans un plan de carrière).
SENS
Que répondriez-vous à la question “que faites-vous dans la vie ?” On parie que vous commenceriez votre réponse par “je travaille dans” ou “je travaille pour”. Et si vous décidiez de vous définir autrement, en répondant par exemple : “j’adore faire du roller” ? On parie aussi que votre interlocuteur vous répondrait : “non mais en vrai… vous faites quoi dans la vie ?”. C’est une situation de la vie quotidienne qui en dit beaucoup sur notre rapport au travail et qui nous donne quelques éléments de réponse pour parler d’engagement : le travail est une part intégrante de notre identité, il contribue à donner du sens à notre vie, alors autant en être fier non ? En effet, chacun s’engage pour ce en quoi il croit, pour ce qu’il comprend. C’est pourquoi le sens, la vision, le cap sont autant de données structurantes pour faciliter les changements organisationnels successifs auxquels les organisations font de plus en plus face et permettre à chacun de trouver “un sens à ce qu’il fait, un but qui dépasse sa propre condition”.
Ainsi, la clef pour garantir l’engagement de toutes et tous est de systématiquement donner du sens, de prendre le temps d’expliquer (et de réexpliquer s’il le faut !) les décisions pour faciliter la compréhension et impliquer les collaborateurs au maximum. Effectivement, chacun doit pouvoir se sentir en adéquation avec son métier, son cœur d’activité et les objectifs poursuivis par l’organisation. Cela participe en effet – comme le lien social – à développer le sentiment d’appartenance, et donc un engagement fort et authentique à tous les étages de l’organisation.
MAÎTRISE
Lorsque les individus ont à la fois conscience de leurs connaissances et de leurs capacités, mais aussi de leurs limites et du fait que leurs propres possibilités ne sont « pas finies mais infiniment améliorables », ils peuvent à la fois être satisfaits de ce qu’ils savent faire dans l’exercice de leur métier et être enthousiastes, confiants et motivés à l’idée de monter en compétences. Quel est le juste niveau de maîtrise ? Dans un premier temps, le bon niveau de maîtrise s’observe lorsque le collaborateur connaît son sujet et dispose des éléments nécessaires pour bien faire son travail. Mais il faut aller plus loin pour garantir et nourrir la motivation : l’individu doit être en mesure de transmettre, de tester des nouvelles choses, de progresser ou de faire évoluer son poste (les principes du job crafting) en développant de nouvelles connaissances, de nouveaux savoirs-faire.
Maîtriser son activité sans jamais se challenger peut paraître ennuyeux et avoir le sentiment de ne rien maîtriser est toujours très angoissant. Ainsi, si le sentiment de maîtrise est intimement lié au niveau de compétences, il s’exprime aussi pleinement dans la capacité de l’individu à prendre des initiatives. Il faut donc trouver le juste équilibre entre maitrise et proactivité et pour cela, le management, qui connait son équipe, doit jouer un rôle clef : celui d’accompagner la montée en compétences de chacun (délégation, feedback, formations) mais aussi celui d’accorder le droit à l’erreur, pour encourager et autoriser chacun à entrer en “zone d’apprentissage, de progrès” peu importe le niveau initial. En effet, encourager la prise d’initiatives, sans accorder le droit à l’erreur reviendrait à reconnaître l’importance du challenge et de la stimulation intellectuelle sans aller jusqu’au bout du chemin : “Vas-y, tu peux tester des choses car je sais que c’est important pour toi, mais tu n’as pas intérêt à te tromper”. Impossible alors pour l’individu, qui se trouve en “zone d’anxiété”, bloqué par la peur de l’erreur, d’être proactif. Outre le fait de se priver – peut-être de quelques bonnes idées – cela pourrait générer le sentiment chez les individus, d’un manque de perspectives d’évolution, pourtant essentielles à la motivation.
Les conditions sine qua non d’un bon niveau de maîtrise et d’engagement sont donc la proximité avec les collaborateurs (pour évaluer et reconnaître objectivement leur niveau, leurs compétences…), l’accompagnement de la montée en compétences via des axes de progression co-définis et pré-établis (pour anticiper et garantir à chacun des perspectives d’évolutions et les moyens nécessaires au quotidien) et le droit à l’erreur (pour encourager la motivation par la prise d’initiative dans un cadre bienveillant, apprenant et sécurisant).
AUTONOMIE
Quelle est la différence fondamentale entre “liberté” et “autonomie” ? Comme la société, systématiquement confrontée au dilemme liberté vs sécurité (la loi de sécurité globale qui nourrit les débats depuis quelques mois en est l’exemple le plus actuel), les managers sont confrontés à une tension similaire qui s’exprime ainsi : autonomie vs contrôle. Il est en effet courant d’observer des collaborateurs remettre en question le niveau de confiance accordé en pointant du doigt les reportings demandés. Quel est alors le bon niveau d’autonomie ? La confiance doit-elle forcément exclure le contrôle ? Doit-on accorder le même niveau de confiance à tout le monde ? Et surtout, de quel contrôle parlons-nous en entreprise ?
Étroitement liée à la maîtrise, l’autonomie accordée est donc un sujet souvent débattu. Entre la confiance absolue, qui peut générer du stress des deux côtés et mettre en risque les projets et les individus, et le contrôle à outrance – ou micro-management – qui ne reconnaît ni les compétences, ni l’investissement, balaye la confiance accordée et met en tension vos collaborateurs… Dans ce cas, quelle est la bonne approche ? Par définition, l’autonomie est une liberté dans un cadre. Autrement dit, pour garantir le bon niveau d’autonomie, vous devez négocier avec votre équipe le cadre de l’organisation du travail dans lequel chacun devra s’inscrire puis laisser vos collaborateurs s’organiser comme ils le souhaitent pour réaliser les tâches qui leur sont confiées dans ce cadre. Ainsi, ils doivent pouvoir se responsabiliser sur les méthodes mises en œuvre et l’organisation de leur travail avec le reste de l’équipe.
Mais concrètement, ça veut dire quoi ? Une fois le cadre négocié et communiqué, pas de nouvelles, bonnes nouvelles ? S’il ne nous viendrait pas à l’idée d’appliquer ce principe avec des débutants bien sûr, au risque de les mettre dans une situation d’anxiété importante, nous y sommes facilement tentés avec les personnes qui maîtrisent leur activité. Hormis le fait que le risque d’isolement est particulièrement important dans le contexte actuel pour ces personnes, en faisant ainsi, nous mettons également en risque les projets. En effet, telle une tour de contrôle dans le milieu aérien, vous avez un rôle de coordination, votre position dans l’organisation vous permet de recevoir de l’information que vos collaborateurs n’ont peut-être pas et dont ils pourraient avoir besoin, et pour finir, vous serez le dernier responsable du bon déroulement des projets de votre équipe. Ce ne serait donc pas raisonnable de n’intervenir qu’à la fin d’un projet sans jamais en avoir entendu parler en amont. Et si tout s’est mal passé ? N’auriez-vous pas souhaité pouvoir réagir avant ? La tour de contrôle fait confiance aux pilotes qui savent piloter (et ce n’est pas à prouver) et agit en chef d’orchestre pour éviter les accidents inutiles. En tant que manager, vous faites confiance à votre équipe pour respecter le cadre de travail négocié en amont et vous organisez quelques points de passage pour être tenu informé et anticiper les éventuelles difficultés (conflits, retards, manques d’informations…). Entre ces points de passage, vos collaborateurs peuvent réaliser leurs tâches comme ils le souhaitent… C’est ainsi que vous accorderez le bon niveau d’autonomie et comme vous pouvez le voir, ce “contrôle” bienveillant qui sécurise et rassure et bien loin du contrôle de police qui vérifie et sanctionne. C’est tout l’enjeu du management par la confiance : déléguer en “responsabilité” (c’est-à-dire négocier le cadre en amont des projets) et accorder le bon niveau d’autonomie qui permet à chacun de s’exprimer dans son travail : ni confiance aveugle, ni méfiance absolue.
Quelques bonnes pratiques pour garantir un engagement raisonné – ni trop, ni trop peu – et encourager la QVT !
Nourrir ces trois grandes motivations intrinsèques c’est encourager l’engagement des collaborateurs, c’est faciliter leur implication dans les projets d’entreprise, c’est renforcer leur sentiment d’appartenance. Aussi, nous pouvons aisément supposer que la baisse ou le manque d’engagement puissent être causés par l’atteinte de l’une ou plusieurs de ces motivations. En effet, sans compréhension du sens, sans marge de manœuvre ou sans le sentiment de maîtriser ou de progresser dans leur activité, les individus sont naturellement plus enclins à se lasser et donc à se désengager.
Mais qu’en est-il des phénomènes de sur-engagement, à l’exemple du collaborateur, qui, un peu à l’image d’un superman, serait prêt à tout accepter, sans aucune limite ? Plus difficile à repérer, le sur-engagement est tout aussi néfaste pour l’organisation et pourtant, contrairement au désengagement, le sujet est encore très peu adressé comme un risque pour la santé de l’individu et de l’organisation. Au contraire, il est souvent félicité et encouragé, car il participe souvent à l’image que l’on se fait de “l”excellence” ! Est-il toujours néfaste ? Bien sûr que non, mais il doit être encadré au service de ce que nous appellerons un engagement raisonné pour en éviter les dérives, à l’image d’un engagement qui prend en compte les contraintes de l’organisation (qui accepte le coup de bourre en cas d’urgence mais autorise aussi, en bonne intelligence, une activité activité allégée quand la situation est plus tranquille). En effet, si le sur-engagement est performant à court terme, c’est une vraie bombe à retardement à long terme. Alors autant y prêter un peu d’attention non ? Ainsi, comment l’appréhender ? Comment anticiper les risques ? Quelles sont les bonnes pratiques ?
Avant toute chose, managers et collaborateurs sont tous co-responsables du maintien d’un bon niveau d’engagement. Alors, au-delà du respect des trois grandes motivations qui garantissent l’engagement en entreprise, quelques bonnes pratiques peuvent encourager un engagement raisonné des individus. Elles agissent à trois grand niveau : au niveau de l’individu, par la mise en oeuvre de savoirs-être et de savoirs-agir appropriés, au niveau de l’équipe, par le développement d’une vigilance active et solidaire et au niveau du management, qui doit encourager, comme nous venons de le démontrer, le développement de la confiance et s’attacher à reconnaître le travail, les compétences et les individualités.
Au niveau de l’individu
Chaque collaborateur qui souhaite être responsable de lui et de son niveau d’engagement devrait pouvoir :
- faire preuve d’humilité, c’est à dire savoir précisément où il en est, le chemin qu’il lui reste à parcourir (autrement dit, quels sont ses axes d’amélioration)
- Savoir demander et recevoir du feedback pour nourrir sa réflexion,
- Savoir accepter les difficultés, demander et accorder de l’aide
- faire preuve d’assertivité, en apprenant à dire “non” quand cela est nécessaire pour poser ses limites
Au niveau de l’équipe
Si les dysfonctionnements surviennent c’est aussi parce que le collectif laisse faire ! Parfois on ne remarque pas, parfois on n’ose pas agir par peur de mal faire ou de se mêler de ce qui ne nous regarde pas… Or, tous les membres d’un collectif doivent veiller à la santé (physique et mentale) de leurs collègues et mettre en œuvre un principe de “vigilance active” : c’est le principe de co-responsabilité. Ainsi, s’ils voient l’un des leurs en train de s’épuiser ou au contraire de s’isoler, ils doivent pouvoir tirer la sonnette d’alarme et faire preuve de solidarité. Pour cela, il faut savoir observer, tendre l’oreille pour repérer les signaux faibles de sur-engagement (zapping des tâches, attitudes accélérées, démultiplication des projets, sentiment de surcharge, agressivité…) et de sous-engagement (isolement, dévalorisation, passivité, baisse de l’implication, perte de plaisir, perte de l’envie…). Chacun est légitime pour agir en proposant de l’aide, en ouvrant un espace de discussion, en interrogeant les besoins pour réguler le travail, continuer de faire avancer le projet commun et garantir l’équilibre de toutes et tous. C’est ça l’esprit d’équipe !
Au niveau managérial
Les managers quant à eux s’attacheront à :
- Développer la confiance et accorder le bon niveau d’autonomie pour faciliter l’équilibre et encourager la montée en compétences des collaborateurs
- Accorder le droit à l’erreur pour développer la prise d’initiative et la créativité
- Veiller à organiser la bonne répartition de la charge de travail pour éviter les risques d’épuisement ou de désengagement
- Questionner son approche de la sur-performance pour se prémunir des dérives liés à la valorisation du sur-engagement
- Donner et porter le sens des actions pour conserver l’adhésion au projet de chacun.
Et si le lien entre toutes ces pratiques managériales permettant un engagement raisonné de la part de toutes et tous était la reconnaissance ?
Reconnaître le sens que chacun met dans son travail, reconnaître le travail et la maîtrise en accordant le bon niveau de confiance et d’autonomie… Reconnaître également les contraintes de chacun, l’état psychologique et les capacités pour créer le cadre qui permettra à tous de travailler et de s’engager à juste mesure : ni trop, ni pas assez.
Outre son pouvoir sur l’efficacité et l’investissement dans le travail, la « reconnaissance », qui se situe entre « l’observation », le « constat », le « compliment » et « l’identification » des dysfonctionnements et des solutions adéquates permettant d’y remédier, est un enjeu majeur de santé et la clef d’un engagement raisonné en entreprise.
En effet, elle renforce l’estime de soi, le bien-être et la santé des collaborateurs. Aussi, tout le monde est concerné et nous avons tout à y gagner. Pourtant, moins d’un salarié sur deux estime être reconnu à sa juste valeur (selon une récente enquête odoxa/Dentsu Aegis Network) et le manque de reconnaissance est aujourd’hui le premier facteur de risques psychosociaux dans les entreprises (devant la charge de travail – étude du DARES, janvier 2016), pouvant mener – entre autres – à un sur-engagement “pour prouver” (parfois jusqu’à l’épuisement) ou à un sous-engagement “lassé” de n’obtenir aucun retour.
Charlotte Ringrave et Anaïs Koopman
