En réponse au besoin d’agilité, associée/couplée aux nouvelles attentes d’employés telles qu’un environnement professionnel qui a du sens, des modèles d’autogestion se sont développés dans le monde entier au cours de la dernière décennie, et font l’objet d’une attention managériale et académique accrue. Un de ces nouveaux modèles organisationnels est l’holacratie, co-fondée par Brian Robertson ; c’est un modèle où l’autorité est décentralisée, qui s’actualise de manière dynamique, et où les changements perçus dans l’environnement sont traités rapidement.
Plus concrètement, une organisation holacratique répartit ses objectifs entre différentes équipes dans lesquelles le leadership est contextuel (lié aux rôles et non aux individus) et partagé. Les relations hiérarchiques n’existent pas. Les informations circulent de manière transparente dans toute l’organisation. Les mécanismes de contrôle sont remplacés par un cadre de confiance mutuelle. La prise de décision est décentralisée, ce qui signifie que les droits de décisions relatives à la stratégie de l’entreprise, la conception de l’organisation et du travail, l’affectation du travail et des ressources ou la gestion du personnel et des performances sont répartis entre de nombreux rôles détenus par différentes personnes.
Chacun compose son portefeuille de rôles en fonction de ses intérêts et talents, dans la limite de sa disponibilité, la seule condition pour obtenir un rôle étant d’être considéré comme compétent par ses pairs. Dans ces entreprises, les fonctions « support », telles que les ressources humaines, sont réduites au strict minimum, voire disséminées au sein de plusieurs équipes.
La rémunération dépend du nombre et du type de rôles de chacun.
Dans les entreprises holacratiques, où chaque membre a une grande responsabilité dans la réalisation de l’objectif et de la stratégie de l’entreprise, le processus de recrutement est supposé refléter plus directement cet objectif et la stratégie d’entreprise que dans une entreprise classique.
La Suisse est l’un des pays avec le plus haut nombre relatif (numéro 1) et absolu (numéro 4) d’entreprises utilisant l’holacratie dans le monde, avec les Pays-Bas, l’Allemagne et les États-Unis. Par le biais d’une analyse quantitative des entreprises holacratiques en Suisse, faite dans le cadre d’un mémoire académique intitulé Swiss holacratic organizations’ strategies illustrated by their recruitment practices, en utilisant l’analyse de leurs ressources digitales ainsi que des entretiens semi-structurés, il a été possible d’évaluer leurs stratégies de recrutement, leurs pratiques, ainsi que les profils de candidats ciblés.
Parmi les principaux résultats, il a été constaté que leurs stratégies de recrutement sont étroitement liées à leurs stratégies principales, et sont toutes deux continuellement ajustées en fonction des « tensions » détectées dans leur environnement.
Sachant que leurs membres ont de grandes responsabilités liées à leurs rôles – ainsi que la responsabilité de percevoir les tensions dans leur environnement et d’agir en conséquence ou de les signaler aux autres membres – les entreprises holacratiques accordent autant d’importance à l’adéquation comportementale d’une nouvelle recrue avec la culture et le mode de fonctionnement de l’entreprise, qu’à sa compatibilité en termes d’emploi et de compétences (« job-fit »). Ces entreprises communiquent d’ailleurs souvent, et de manière détaillée, sur les caractéristiques de leur organisation pendant une campagne de recrutement, alors qu’il est peu probable qu’une entreprise classique passe une annonce du style « nous sommes une entreprise hiérarchique et bureaucratique qui recrute… ».
Un autre résultat observé est que la majorité des entreprises interrogées (petites et moyennes) s’appuient beaucoup sur leur réseau pour le recrutement externe. Enfin, il apparaît que les qualités individuelles comme l’auto-organisation, la soif d’apprendre, la capacité à défendre son point de vue, bien communiquer avec ses pairs, savoir se remettre en question, et parfois avoir de l’expérience en modèles d’autogestion font partie des caractéristiques susceptibles d’aider un candidat à intégrer et s’épanouir dans une holacratie.
De plus, le modèle holacratique et d’autres modèles similaires répondent à la tendance de nouvelles attentes des employés, telles que le sens du travail, la flexibilité, ou l’autonomie, qu’on trouve chez les plus jeunes, mais aussi chez des personnes expérimentées qui font un rejet des modèles classiques dans lesquels ils ont travaillé, constituant un potentiel avantage concurrentiel dans la compétition pour attirer des talents.
