Comme le souligne Burns, même si le leadership a été étudié de près et conceptualisé par différents modèles théoriques sociologiques, psychologiques et anthropologiques ; aucun d’entre eux ne permettent de vraiment répondre à la complexité que ce champ de recherche revêt. 

Pour tenter de mieux en comprendre la complexité, remontons le temps et autorisons-nous un rapide tour d’horizon des recherches et travaux ayant fait émerger plusieurs orientations en matière de leadership :

• L’approche par les traits (Kirkpatrick & Locke ; T. Geir…) qui considère que le statut de leader dépend avant tout de l’aspect physique, de la confiance en soi et quelques autres qualités intrinsèques : « Tu nais leader, tu ne le deviens pas ». Cela sous-entend donc que seules les personnes ayant ces caractéristiques pourraient faire preuve de leadership.
•  L’approche comportementale (K. Lewin, Likert…) qui ancre le leadership dans la capacité qu’ont les uns et les autres à adapter leur comportement aux situations sur le terrain : « Même si tu ne nais pas leader, tu as toutes les chances de le devenir ».  
• L’approche situationnelle (Hersey & Blanchard…) qui étudie la façon dont laquelle un manager peut adapter son style de management au regard des collaborateurs qu’il doit accompagner : « Dis-moi qui tu es et je saurais adapter mon style ». Cette approche suppose que le leadership nait dans la relation et la capacité pour les managers à individualiser le suivi de chacun pour faciliter l’adhésion du plus grand nombre.
• L’approche transformationnelle (Bennis & Nanus) qui opère un croisement entre l’approche comportementale et situationnelle, estimant que le leadership passe par la capacité à inspirer les troupes à travers l’expression d’une vision claire et d’une communication efficace : « Une vision tu auras, engagé tu seras ! ». Cette approche est apparue en simultanée des différentes théories du changement.
• L’approche intégrative (Bass, Likert) qui opère quant à elle un changement de prisme en considérant que le leadership ne se limite plus à son caractère unidimensionnel (personnalité physique, comportement, qualité…) et se renforce dans la relation et les interactions. 

Même si des points de divergences existent, la complémentarité de ces approches « traditionnelles » s’accordent sur un postulat : cette notion adresse l’ensemble des traits et aptitudes psychiques et comportementales caractérisant l’individu qui parvient à susciter l’intérêt de ses pairs. Elles permettent de répondre à deux questions : « Comment devient-on leader ? » (l’approche par les comportements) ; « Comment caractériser les leaders ? » (l’approche par les traits).

Si ces réflexions fondamentales ont été source de préoccupations pour de nombreuses organisations ces dernières années… Les nouvelles approches du leadership réorientent les débats. Doit-on se détacher de ce raisonnement anachronique pour s’affranchir de ces modèles parfois pressurisant ? Ce qui est sûr, c’est que plaquer des modèles uniques pour analyser une notion aussi complexe ne suffit plus.

Et si nous abordions le sujet du leadership en nous autorisant un nouveau pas de côté ? 

Si toutes ces approches adressent le « comment » s’exerce le leadership, je vous propose de nous tourner vers le « pourquoi ». Pourquoi faire preuve de leadership ? Pour engager, influencer, faire en sorte que les choses soient faites. Vous pourriez me dire, nul besoin de faire preuve de leadership pour cela, puisque l’exercice du pouvoir pourrait suffire…

Certes, les notions de « leadership » et de « pouvoir », bien que souvent en dualité, ont un dénominateur commun : cette capacité d’influence. Les deux notions sont des leviers pour « faire faire ». Mais si l’un contraint et oblige (le pouvoir), l’autre stimule et inspire (le leadership). 

Si l’on se réfère aux grands théoriciens des organisations – Taylor, Weber et Fayol – (entre autres) considèrent que le pouvoir en entreprise est intrinsèquement lié au positionnement hiérarchique : exercer son pouvoir, serait faire preuve de contrôle et d’autorité pour influencer et faire en sorte que les choses soient faites sans vraiment considérer et protéger la relation. 

À l’inverse, Crozier et Friedberg, tous deux sociologues des organisations, nous offrent un nouvel horizon de réflexion : il serait possible d’exercer un pouvoir implicite volontiers accordé par les autres. En ce sens, ils démontrent que certains individus bénéficient d’un pouvoir par la maitrise d’une ou plusieurs « zones d’incertitudes » et ce, alors même qu’ils n’occupent pas une place signifiante dans la hiérarchie. 

Nous pourrions alors considérer que la maîtrise de ces zones d’incertitude permettent aux individus de développer leur leadership. Crozier et Friedberg en définissent quatre : 

• L’expertise : la maîtrise d’une compétence ou d’une connaissance particulière, indispensables à la bonne marche d’une activité ;
• L’environnement : la maîtrise des relations de l’écosystème de l’organisation, donnant la capacité à un individu de jouer un rôle d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’actions différentes ;
• L’information : la maîtrise de la communication et des flux d’information formels et informels ;
• Les règles organisationnelles : la maîtrise et connaissance des règles et leur capacité à les utiliser, voir en créer d’autres pour contourner celles existantes.

Cette théorie démontre que le pouvoir, comme le leadership, ne sont pas des forces qui vont du « haut » vers le « bas » ni du « fort » vers le « faible ». 

L’intérêt de l’analyse de Crozier et Friedberg démontre que plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu est cruciale pour la réussite d’un projet, plus celui-ci disposera d’un pouvoir implicite ou non accordé par les autres.

Cela induit l’idée qu’il puisse exister au sein d’un même collectif un manager – représentant la hiérarchie – ainsi qu’un leader reconnu (entre autres) pour la maîtrise d’une de ces zones d’incertitudes. 

Ainsi, la capacité d’un individu à exercer son leadership peut changer à l’épreuve des situations puisque les zones d’incertitudes évoluent. Cela démontre l’importance de la complémentarité des compétences et de l’interdépendance des uns et des autres dans les succès d’une organisation. Ce pas de côté permet de conscientiser l’idée selon laquelle chacun peut exercer un leadership dans un environnement donné, au sein d’un collectif donné, dans une situation spécifique donnée. Et parfois, cette même personne pourrait avoir beaucoup plus de difficultés à exprimer son leadership dans un système d’actions différent. 

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^[1] Bums (James MacGregor), Leadership, New York, Harper & Row, 1979.

 

Justine Kieffer avec la précieuse relecture de Charlotte Ringrave.