Dans le premier épisode de « Malaise Managérial », nous décrivions le manager pris dans l’étau des injonctions paradoxales. Mais derrière cette crise organisationnelle se joue une réalité plus silencieuse : celle de la souffrance des managers eux-mêmes. Une souffrance souvent peu exprimée, peu reconnue, et pourtant ancrée dans le quotidien du travail de certains managers. Car tenir cette fonction aujourd’hui, ce n’est pas seulement piloter une activité, mais aussi, et de plus en plus, accueillir, contenir et accompagner des situations de souffrance des membres de son équipe, parfois à son propre détriment.
Dans cet épisode, nous explorons cette tension qui met à mal la fonction managériale. Comment cette exposition constante aux fragilités humaines affecte-t-elle les managers ? Pourquoi leur propre vulnérabilité reste-t-elle si difficile à exprimer ? Et surtout, quelles pistes de réflexion pour sortir de cette impasse ? Décryptage avec Simon Brossard, psychologue social, expert en prévention des risques psychosociaux.
Accueillir la souffrance des autres : une exigence émotionnelle peu visible
Le travail managérial a changé de nature. Là où il consistait autrefois principalement à organiser, planifier et contrôler, l’évolution du travail et de notre rapport à celui-ci amène désormais les managers à développer des capacités relationnelles et émotionnelles beaucoup plus importantes. Le manager est devenu un interlocuteur privilégié du vécu de mal-être, de stress et de tensions du travail des membres de son équipe.
Et d’une certaine manière, on ne peut que se réjouir de cette prise en compte plus « humaine », du vécu et du rapport au travail. D’une autre, il s’agit de prendre la mesure de l’impact que cela peut représenter pour les managers.
En effet ces réalités remontent rarement directement jusqu’à la Direction. Elles s’expriment d’abord, et souvent uniquement, auprès du manager de proximité. Ce rôle d’accueil n’est ni anodin, ni neutre. Il suppose une disponibilité importante, une capacité d’écoute, de présence à l’autre dans des contextes professionnels où les exigences du travail et les contraintes organisationnelles sont de plus en plus importantes. Et recevoir la parole d’un collaborateur en difficulté, c’est aussi le risque de « faire éponge », d’être affecté par la souffrance de l’autre. Or cette situation génère une tension particulièrement forte. Le manager est alors pris dans une double contrainte de maintenir le cap opérationnel, tout en soutenant ses collaborateurs. Placés « entre le marteau et l’enclume », il doit composer entre le vécu des personnes sur le terrain et les objectifs économiques ambitieux.
C’est cette dissonance même qui peut créer une forme d’usure. Et les comportements pour y faire face peuvent varier d’un individu à l’autre. Certains managers développent des stratégies de mise à distance au risque d’un désengagement et d’un sentiment de dévalorisation voire de culpabilité vis-à-vis de leurs collaborateurs. D’autres, au contraire, en plus de leur charge de travail opérationnelle, s’impliquent fortement dans le soutien des personnes sans toujours réussir à placer de limites et au risque de s’épuiser. Dans les deux cas, une fatigue émotionnelle émerge progressivement. Moins visible que la surcharge de travail, mais tout aussi délétère.
Le tabou de la souffrance, véritable piège de la posture managériale
Par ailleurs, si les managers sont exposés à la souffrance des autres, qu’en est-il de la leur ? Difficile de l’identifier tant elle trouve rarement d’espace pour s’exprimer. La fonction managériale est encore largement associée à des attentes implicites de solidité, de maîtrise, voire d’infaillibilité. Le manager est et doit rester le capitaine de navire, le roc, celui qui doit tenir, décider, et surtout rassurer.
Dans ce contexte, reconnaître ses propres difficultés peut être perçu comme un risque. Un risque pour sa légitimité, d’abord : « Comment incarner une fonction d’autorité lorsque l’on exprime ses difficultés ? ». Un risque pour sa trajectoire professionnelle, ensuite. Car dans des environnements compétitifs, la vulnérabilité peut être interprétée comme une fragilité. Un risque relationnel, enfin : certains managers redoutent de “faire peser” leurs difficultés sur leurs équipes. Cette triple contrainte alimente un mécanisme d’invisibilisation. La souffrance managériale s’exprime alors autrement, souvent de manière indirecte. Irritabilité, retrait, perte de sens, désengagement progressif… À cela s’ajoute un facteur aggravant majeur : l’isolement. Le manager n’est ni tout à fait un pair, ni totalement un dirigeant. Il occupe une position intermédiaire qui complique les espaces de partage de son propre vécu au travail. Les échanges avec la hiérarchie sont souvent orientés vers les résultats. Ceux avec les collaborateurs vers la réception des difficultés opérationnelles.
Ainsi se construit une forme de solitude structurelle. Une solitude d’autant plus problématique qu’elle concerne précisément celles et ceux qui sont censés soutenir les collectifs. Et le résultat est plus que préoccupant. Un manager en difficulté, isolé, aura plus de difficulté à tenir son rôle de préventeur, au détriment de l’équipe qui peut s’en trouver fragilisée.
La covigilance : reconstruire un cadre collectif
Face à ce constat, une tentation serait de restreindre la réflexion au seul développement des managers au risque de placer sur leurs épaules toujours plus de responsabilités et renforcer cette injonction paradoxale. Or, le problème est avant tout systémique. Les managers seuls ne peuvent pas compenser les dysfonctionnements perçus par les individus au sein d’un collectif et d’une organisation de travail.
L’enjeu est donc de construire un cadre collectif explicite de confiance, qui permette à toutes et tous d’exprimer et de partager la détection, le signalement et l’orientation des situations à risque. C’est ici qu’émerge la notion de covigilance. Dans cette dynamique, le rôle du manager reste central, mais il évolue. Il ne s’agit plus d’être celui qui porte tout, mais celui qui rend possible le partage pour les autres et lui-même. Alors comment cela se traduit-il concrètement ?
Montrer l’exemple pour autoriser la parole
La première transformation est souvent la plus délicate : elle concerne la posture. Un manager qui reconnaît, de manière ajustée, ses propres limites, envoie un signal fort. Il montre que le vécu de difficulté fait partie du travail. Qu’il peut être dit, et donc partagé.
Il ne s’agit pas de tout dévoiler, ni de se décharger sur l’équipe, mais de sortir d’une posture d’infaillibilité. Cette exemplarité est essentielle pour créer un climat où chacun se sent autorisé à s’exprimer. En « osant » évoquer ses propres difficultés, le manager autorise les autres à en faire autant, ce qui permet de responsabiliser aussi les membres de son équipe dans leur capacité à repérer et à jouer un rôle dans l’accompagnement d’un collègue.
Installer des espaces de régulation et de partage
La covigilance ne se décrète pas, elle s’organise. Elle suppose de créer des temps et des lieux où le travail peut être discuté autrement que sous l’angle des indicateurs de performance. Des espaces où l’on peut parler de la charge, des tensions, des arbitrages difficiles… Bref, du travail réel.
Ces moments permettent de remettre du collectif là où les difficultés sont souvent vécues de manière individuelle. Ils contribuent aussi à retrouver au niveau de l’équipe et avec le manager des marges de manœuvre, du pouvoir d’agir sur la situation et éviter une forme de résignation.
Ces temps en équipe sont pertinemment complétés par des espaces de supervision entre managers pour partager sur ses pratiques professionnelles, prendre du recul sur sa fonction, lutter contre le sentiment d’isolement.
S’appuyer sur les acteurs de la prévention
Un autre levier clé consiste à sortir de l’isolement en mobilisant les ressources existantes : Direction, RH, représentants du personnel, professionnels de santé au travail… Ces acteurs ont un rôle important à jouer car les situations de risques psycho-sociaux nécessitent de croiser les regards et expertises. Mais encore faut-il que leur intervention soit perçue comme légitime et accessible.
Dans ce cadre, l’organisation a aussi une responsabilité forte dans la mise à disposition et l’explicitation des modalités de mobilisation de ces ressources par exemple par la définition et la mise en place de protocoles d’accompagnement des situations de RPS. Le manager peut ainsi agir comme un facilitateur, en orientant la personne, avec son accord, vers les ressources pertinentes pour l’accompagner. Cela implique un lâcher-prise, un renoncement à être « celui qui devrait gérer seul », et un déplacement vers une posture de chef d’orchestre qui reste centrale mais moins exposée et moins éprouvante.
Responsabiliser la Direction de l’organisation
Enfin, la prévention ne peut être réduite à la capacité de détecter et à la mise en mouvement des acteurs de la prévention pour accompagner les personnes en difficulté. L’organisation a des obligations de moyen et de résultat en termes de santé physique et psychique et doit être en mesure de garantir des conditions de travail qui ne génèrent pas de RPS.
Dans cette logique de prévention primaire, le manager a donc un rôle à jouer dans la remontée constructive, coordonnée et réaliste des dysfonctionnements organisationnels relevant de décisions de la direction. En contexte forcément contraint, il s’agit donc de donner aux instances dirigeantes toutes les clés de lecture des difficultés et de discuter des ajustements et actions d’amélioration à mettre en place pour limiter autant que possible les impacts sur les personnes. Là encore, cette mise en mouvement des managers est à appréhender comme un levier essentiel de développement de la qualité de vie au travail. En étant pleinement acteur auprès de la direction, le manager lutte ainsi contre une forme de résignation délétère.
Conclusion
La souffrance des managers n’est pas un angle mort anecdotique. Elle est au cœur de la crise actuelle du management. Exposés à la fois aux exigences de l’organisation et aux fragilités des équipes, les managers occupent une position particulièrement vulnérable et pourtant insuffisamment reconnue. Sortir de cette impasse suppose de ne plus considérer le manager comme un individu à renforcer, mais comme un acteur pris dans un système à transformer.
La covigilance ouvre une voie possible. Elle ne promet pas un monde du travail sans tensions, mais elle propose une autre manière de les traiter, sans laisser chacun seul face à ses difficultés. Un chemin dans lequel l’enjeu du manager n’est pas de tout maîtriser, mais de créer et faire vivre les conditions de détection, d’accompagnement et de prévention des situations difficiles pour les autres… Mais aussi pour lui-même.
Simon Brossard
