Pour certain·e·s, c’est un moment privilégié de dialogue ; pour d’autres, une formalité de plus… L’Entretien Annuel d’Évaluation (EAE) n’est pas perçu de la même manière par tous les acteurs d’une entreprise. N’étant pas obligatoire, sa mise en place effective est parfois confrontée à des interrogations concernant son utilité. Alors pourquoi et surtout comment le mener de manière à ce que toutes les parties concernées puissent comprendre son intérêt et en faire un véritable outil de leur progression professionnelle ?
La valorisation de l’EAE dans l’entreprise vient d’abord des managers. Bien présenter le but de ce dispositif permet aux salarié·e·s de comprendre son utilité pour le suivi de leur carrière. La mission de l’EAE est de réussir les objectifs de l’année, ainsi que d’en établir de nouveaux, qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs. C’est un outil qui identifie les moyens nécessaires pour y arriver, via un dialogue direct avec son/sa supérieur·e.
Pourquoi l’EAE est-il si important ?
Quand on a la tête dans le guidon et une to do list qui ne cesse de s’allonger, ajouter un rendez-vous qui n’est obligatoire dans son agenda peut paraître superflu, voire stressant. « Oh la la ! Encore une réunion qui va durer une heure dont il faudra faire un compte-rendu… », peut-on se dire. Néanmoins, s’accorder du temps pour l’EAE est important pour plusieurs raisons. Tout d’abord, il s’agit d’un moment de dialogue privilégié entre le/la manager et chaque membre de son équipe : instant de partage pour faire le point, de façon honnête et directe, sur tout le progrès qui a été fait au cours de l’année écoulée, sur les points qui demandent une amélioration et sur les prochains objectifs.
Pendant cet échange, le/la manager doit s’assurer de bien aligner les objectifs de l’employé·e avec ceux de l’entreprise : rappel sur la stratégie de l’organisation, sur les attendus, sur le sens de sa mission… L’idée est de profiter pour mieux comprendre ce que l’on fait pour le faire mieux !
L’EAE est aussi un moment privilégié pour dissiper des malentendus, gérer les conflits (s’il y en a), évoquer au besoin des aspects comportementaux dans le quotidien du travail et de concentrer les énergies sur la bonne cible. L’EAE doit permettre d’enrichir la communication, de fortifier les liens, de renouveler l’engagement. Bien mené, c’est un acte fort de leadership.
Quelle posture adopter pendant l’EAE ?
Bien qu’il n’y ait pas une seule « bonne méthode », certaines pratiques peuvent faciliter une communication de qualité entre salarié·e et manager. Plusieurs éléments de langage permettent de mettre en place les conditions d’un discours objectif – on fait bien la distinction entre les faits, les sentiments et les opinions – ce qui crée un cadre adapté à une conversation transparente.
Il n’est pas question de faire des remarques qui peuvent être perçues comme des « accusations » : l’EAE ne doit pas être vécu comme un interrogatoire et moins encore un procès ! Les techniques de la communication non violente peuvent être très pertinentes, comme, par exemple, parler à la première personne, plutôt qu’à la deuxième. « Je trouve que… » ou « J’ai le sentiment que… » passe mieux que « Tu n’as pas fait… » ou « Vous n’êtes pas en mesure de… ». Et à éviter surtout la troisième personne impersonnelle : la phrase « Plusieurs collaborateurs m’ont fait part de… » peut donner l’impression d’une délation. On ne fait pas de la chasse aux sorcières !
L’écoute de l’autre passe aussi par un accueil approprié des émotions : l’EAE est un échange à forts enjeux, il est donc normal que les émotions s’expriment… A la place d’avoir peur de ces démonstrations émotionnelles, le manager peut les prendre comme un outil pour mieux communiquer avec son employé·e. Il ne faut pas hésiter non plus à faire des reformulations pour s’assurer de la bonne compréhension des éléments partagés… L’objectif est d’avoir un dialogue où les deux parties arrivent à s’exprimer de façon claire et objective.
Quelles sont les étapes de la mise-en-œuvre de l’EAE ?
1. La préparation
Pour bien démarrer, il est vital de fixer le rendez-vous dans un lieu approprié à la conversation : priorité aux endroits calmes, neutres et isolés pour permettre un dialogue transparent et donner la garantie que les sujets abordés ne sortiront pas de ce cadre confidentiel. Ensuite, il y a le remplissage des grilles d’évaluation : l’employé·e répondra aux questions concernant sa performance, la qualité du travail fourni, sa capacité de travailler en groupe, le respect des délais, la pertinence des prises de décisions… Pendant ce temps, le manager rempli la sienne de son côté.
La préparation est aussi le moment de se renseigner auprès des RH pour connaître les possibilités d’évolution. Il vaut mieux étudier et explorer toutes les possibilités à proposer au/à la salarié·e, tout en restant réaliste dans le cadre de son expérience et de son expertise pour bien mener l’EAE.
2. La réalisation de l’entretien
Nous voilà enfin au Jour J ! Il est temps de remplir une dernière grille ensemble et par étapes. Il est recommandé de laisser le collaborateur/la collaboratrice parler en premier et de réagir ensuite. Pendant l’EAE, on aborde toujours les points positifs et, ensuite, les axes d’amélioration. Il s’agit de donner à l’employé·e l’opportunité de réfléchir avec son/sa supérieur·e à un plan d’action pour atteindre de nouveaux objectifs. Le collaborateur/la collaboratrice doit se sentir libre de dire ce dont il/elle a besoin pour donner le meilleur de soi : ses demandes devront être ajustées aux attentes de l’entreprise. Sur ce point, il peut y avoir des tensions. Il faudra donc négocier pour résoudre les « blocages ».
3. La conclusion
A la fin de cet échange, manager et employé·e signent un compte-rendu. Ce document synthétise les objectifs fixés ensemble pour l’année à venir : les moyens à prévoir, les projets de formation, les expertises à acquérir…
L’EAE est essentiel pour le suivi de l’engagement et de l’évolution des employé·e·s. Ce faisant, sa réalisation doit être répartie tout au long de l’année : il vaut mieux voir plusieurs fois le collaborateur ou la collaboratrice qu’une seule fois par an. Des entretiens réguliers permettent de faire des points d’étape, de renforcer la confiance et la motivation et aussi de réajuster les moyens, les attentes et les besoins pour arriver à plus de performance dans l’entreprise.
Audrey Hamelin & Marcos Fernandes
