La fonction managériale traverse aujourd’hui une crise aussi silencieuse que profonde. Entre désengagement, solitude et surcharge, le métier semble cristalliser toutes les contradictions des organisations contemporaines. Loin d’être un simple épiphénomène, ce malaise révèle une défaillance systémique. À travers cette série d’articles, nous décryptons les causes de cette rupture et esquissons des pistes de transformation concrètes pour réinventer l’art de diriger. Découvrez le premier épisode pour comprendre le désamour discret, mais profond qui touche le management aujourd’hui.
Dans les conversations feutrées des open spaces, dans les salles de pause, dans les entretiens RH comme dans les bilans de compétences, une petite phrase revient, presque gênée, souvent murmurée : « Manager ? Non merci. » On ne la clame pas encore haut et fort, mais elle circule, comme une évidence pudique. Cette remise en cause n’est pas marginale. Il traduit un malaise profond, une fatigue systémique et une rupture de sens. Alors que le poste de manager a longtemps été vu comme une promotion naturelle, une reconnaissance d’expertise ou d’engagement, il est aujourd’hui souvent décliné, voire redouté.
Les chiffres confirment ce glissement culturel. En 2023, l’Apec démontrait dans son « baromètre de l’emploi cadre » que près de 40 % des cadres n’aspirent plus à occuper une fonction managériale. Plus préoccupant encore, un tiers des managers actuellement en poste envisagerait de jeter l’éponge à court ou moyen termes. Ce phénomène n’est pas le fait d’une génération désengagée, comme certains le suggèrent un peu vite. Il est plutôt le symptôme d’un modèle qui s’essouffle et d’une fonction qui ne séduit plus. Comment expliquer ce moment de bascule ?
Ni chef, ni pair : la posture impossible du manager contemporain
Refuser de manager aujourd’hui, ce n’est pas renoncer à avoir de l’impact. C’est souvent un choix stratégique, une manière de préserver sa santé mentale, son équilibre de vie, ou simplement son envie de continuer à faire bien son métier. C’est Une forme de lucidité autant qu’un acte de résistance. Derrière ce désamour, il y a le sentiment partagé que le rôle de manager est devenu un espace de pressions sans pouvoir et d’expositions sans soutien. Or pour Christophe Dejours (1998), le travail est avant tout une expérience subjective, traversée par la reconnaissance ; et quand le travail managérial ne permet plus cette reconnaissance, ni de la part de la hiérarchie, ni de la part des équipes, il devient difficilement soutenable.
En effet, il suffit de passer quelques jours en immersion avec des managers pour percevoir l’ambiguïté permanente dans laquelle ils évoluent. Ils ne sont pas tout à fait des chefs, mais pas non plus des collègues comme les autres. Cette posture intermédiaire les expose en permanence, tout en les privant d’une assise claire. Ils deviennent l’interface vivante d’un système qui leur demande d’incarner une ligne qu’ils n’ont pas toujours choisie, d’appliquer des décisions qu’ils découvrent souvent en même temps que leurs équipes, et de garantir des résultats avec des moyens qu’ils ne maîtrisent pas. C’est cette dépossession du pouvoir d’agir, doublée d’une injonction à faire face, qui fabrique une figure managériale exposée, mais désarmée. Luc Boltanski et Ève Chiapello, dans Le nouvel esprit du capitalisme (1999), ont mis en lumière la manière dont le capitalisme contemporain valorise une figure managériale “flexible, animatrice de réseaux, adaptable”. Mais ce modèle épuise. Il entretient une illusion de liberté, alors même que le cadre d’action se restreint toujours davantage.
La « systémique du bordel » : une fonction prise dans l’étau des injonctions paradoxales
Finalement, ce n’est pas le manager en tant que tel qui est en crise, mais bien le système dans lequel il opère. Ce système, à la fois technicisé, bureaucratisé et psychologisé, a généré un environnement souvent perçu comme chaotique. Le manager est censé être le garant de la clarté, du sens, de la cohérence. C’est lui que l’on place en première ligne d’un modèle qui génère de l’ambiguïté à tous les étages. Et les injonctions qui pèsent sur lui sont profondément paradoxales. Le manager est sommé d’être proche sans être familier, exigeant sans être oppressant, bienveillant sans être laxiste, autonome mais conforme, responsable, mais obéissant, inspirant, mais aligné etc. Ce jeu d’équilibriste, épuisant, finit par générer un sentiment de vacuité. Le manager devient un simple relais, une forme de super-héros à qui l’on peut tout demander, sans jamais lui donner les leviers pour y parvenir. Vincent de Gaulejac (2005) parle d’un « management paradoxal », où l’on exige des acteurs qu’ils soient autonomes tout en les soumettant à des règles toujours plus strictes. L’empilement des outils numériques, des méthodes dites agiles, des baromètres RH, des KPI managériaux, des CRM à renseigner : tous ces dispositifs, censés l’aider, finissent par l’enfermer. Le manager n’est plus acteur de la coopération, il devient l’utilisateur d’un système dont il ne maîtrise ni les règles, ni les finalités.
Marie-Anne Dujarier, dans son ouvrage Le management désincarné, décrit très justement cette situation où le manager n’est plus dans le travail, mais dans ce qu’elle appelle le « travail du travail ». Le manager est pris dans une matrice de contrôle et de traçabilité qui l’empêche de faire ce pour quoi il est utile : soutenir ses équipes, créer du lien, donner du sens, faciliter l’action. À force de procédures, de reporting, de plans d’action à cocher, il se trouve réduit à un rôle d’exécutant de la stratégie, sans espace pour penser, réguler, inventer ou requestionner. Ainsi, il n’agit plus directement sur la matière de l’organisation et devient le rouage d’une mécanique complexe, un producteur de tableaux de bord, un animateur de process, parfois même un utilisateur zélé d’outils dont il ne perçoit plus le sens. Dans La qualité empêchée, Danièle Linhart va plus loin et décrit un processus d’instrumentalisation du travail managérial. Selon elle, le management contemporain, obsédé par la qualité formelle et les indicateurs de pilotage, empêcherait la qualité réelle du travail.
Ouvrir une autre voie : pour un management repensé à hauteur d’humains
Nous pensons qu’il est temps de prendre au sérieux ce signal faible devenu bruit de fond. Plutôt que de s’acharner à maintenir un rôle managérial qui ne fonctionne plus, nous proposons de le repenser en profondeur. Non pas en l’individualisant davantage, mais en le resituant dans un cadre systémique. Le problème n’est pas le manager, c’est ce que nous avons fait de lui.
Nous croyons que le rôle managérial peut ainsi être reconquis, à condition :
- D’être redéfini comme un lieu de négociation entre les impératifs économiques et les besoins humains en lui redonnant de la densité, du sens et de l’espace. Cela suppose d’abord de réaffirmer que le rôle de manager n’est pas d’abord de contrôler, mais de relier. Il est celui qui peut faire le lien entre les enjeux de l’organisation et les réalités du terrain, entre les besoins des équipes et les ambitions stratégiques, entre les personnes et les projets. Et pour cela, il doit être outillé, soutenu et reconnu dans cette fonction.
- De sortir d’une vision binaire du leadership par la hiérarchie. Toutes les trajectoires ne mènent pas qu’au management, et c’est tant mieux. Créer des parcours experts ou transverses valorisés permet aux collaborateurs de grandir sans avoir à endosser un rôle auquel ils ne croient pas toujours tout en laissant à celles et ceux, qui le veulent vraiment, le choix du management.
- de repenser collectivement ce que nous appelons performance. Une organisation performante n’est pas celle qui ne contrôle que les résultats trimestriels, mais celle qui parvient à aligner les individus et les résultats en créant les conditions de l’engagement, par la coopération et la confiance durable.
- De refondre le management, non pas comme discipline de contrôle, mais comme art de la relation et de la transformation en repolitisant la fonction managériale et en la protégeant des injonctions technico-gestionnaires pour lui redonner du pouvoir d’agir.
Ne voyons pas la remise en cause du rôle managérial comme une fatalité, c’est un moment de bascule. Celui où l’on peut choisir de se refermer sur ce que nous avons toujours fait, soit choisir de le refonder à hauteur d’humains : le manager de demain n’est ni super-héros, ni variable d’ajustement : il est un régulateur, un passeur, un acteur du collectif. Il mérite un projet, pas un logiciel
Et maintenant ?
Ce premier épisode ouvre une série que nous voulons lucide, engagée et utile. Dans les épisodes suivants, nous explorerons les autres facettes de cette crise managériale : les souffrances liées au management, les logiques systémiques qui l’enferment, les frontières floues de son rôle. À travers ces récits, ces analyses, ces cas concrets, nous voulons nourrir une réflexion collective pour imaginer un avenir du travail où le management serait de nouveau désirable, non parce qu’il flatterait l’ego, mais parce qu’il ferait œuvre de lien et que sans cette fonction, rien ne se fait.
Charlotte Ringrave
