L’allongement de la durée des carrières, la digitalisation ou encore le travail hybride sont autant de facteurs qui challengent les salariés les plus âgés depuis plusieurs années. En outre, notre socioculture s’ancre dans un âgisme qui fait la part belle à la jeunesse et qui renforce les stéréotypes négatifs envers les salariés en seconde partie de carrière. On les dit démotivés, manquant d’énergie, peu enclins au digital et surtout trop coûteux. Mais dans le même temps, la guerre des talents fait rage et les organisations sont à la peine pour recruter et surtout fidéliser leurs jeunes recrues.
Et si les salariés en seconde partie de carrière étaient une solution « disruptive » mais efficiente ? Comment alors penser une politique d‘accompagnement des 45 ans et plus qui permettrait aux entreprises de lutter contre toutes les formes de burn, bore et/ou brown-out ? Que font les entreprises ? Et quelles actions mettre en place pour les accompagner ?
Face à ces interrogations, nous avons réalisé une étude d’ampleur auprès des principaux intéressés et acteurs incontournables du sujets (dirigeants, experts, DRH, Directeurs diversité et inclusion….). Voici les enseignements que nous en avons tirés.
Un questionnaire à grande échelle : 10 000 participants
Pour répondre à cette vaste étude, nous avons sollicité une dizaine d’organisations volontaires pour participer à un questionnaire interentreprises destiné à donner la parole aux salariés en seconde partie de carrière. Notre objectif ? Recueillir leurs perceptions et leurs attentes et ainsi de proposer à ces organisations à la fois un diagnostic chiffré et des pistes d’actions appropriées. Ces organisations composent un panel hétérogène qui nous a permis de recueillir plus de 10 000 réponses.
Les thématiques abordées :
Le questionnaire était composé de cinq questions proposant plusieurs options de réponse. Chaque question se rapportait à une thématique précise concernant la seconde partie de carrière :
- La place : ce thème était destiné à mesurer le sentiment d’appartenance des salariés en seconde partie de carrière dans des systèmes organisationnels perçus comme jeunistes. Nous avons par exemple abordé le partage des valeurs ou encore le sentiment d’être perçu dans sa singularité ;
- L’engagement : il était important pour nous de mesurer l’engagement de cette catégorie de salariés en abordant des tels que le sens donné à son travail la volonté de transmission et de formation ou encore le soutien social perçu ;
- L’équité de traitement : l’âge faisant partie des critères de discrimination les plus importants dans les entreprises, il était important de recueillir leurs opinions sur les stéréotypes, les blagues âgistes ou encore le sentiment d’équité de traitement ;
- La stabilité de l’image de soi : pour tester la pertinence du stéréotypes existants envers la catégorie vague et mal définie des seniors, nous voulions avec cette question recenser les opinions des intéressés sur leurs capacités relationnelles, cognitives et physiques ;
- Les attentes : elles étaient mesurées dans une liste reprenant un panel d’actions existantes ou non dans les organisations partenaires sur la gestion des carrières, la formation ou encore les aménagements des postes et/ou du temps de travail.
Entre motivation et désillusion, les principaux résultats de l’étude
Une fois les réponses aux questions analysées par nos experts, nous avons pu résumer les résultats qui découlent de l’étude dans cinq grands enseignements :
Une forte motivation
Les salariés en seconde partie de carrière déclarent être en forme, engagés et motivés et dans le même temps, ils semblent assez logiquement avoir moins de contraintes personnelles et donc plus de temps à consacrer à leur carrière. Seulement 17% déclarent avoir « moins d’énergie qu’avant dans leur travail », 19% disent avoir moins de concentration et 24% considèrent faire de leur travail une priorité moins importante qu’avant. Dans le même temps, 40% déclarent avoir moins de contraintes personnelles.
Un désir de transmission
Les salariés en seconde partie de carrière sont appétents à s’inscrire dans une logique de transmission des savoirs. Quelles que soient les catégories d’âge, près de 90% des répondants déclarent « souhaiter transmettre ce qu’ils savent de leur travail et de leur entreprise ». Parmi les actions proposées, ils sont 75% à plébisciter le mécénat de compétences et surtout le tutorat/mécénat pour les nouveaux entrants
Un manque de reconnaissance
En revanche, ils déclarent que leur travail est mal reconnu et que les perspectives proposées par leur entreprise sont insatisfaisantes. Ils ne sont que 40% à penser que leurs contributions professionnelles sont reconnues à leur juste valeur et seulement 25% pensent que les opportunités d’évolutions de carrière que leur propose leur entreprise sont satisfaisantes.
Des discriminations perceptibles
Avec l’âge, les salariés en seconde partie de carrière sont de plus en plus nombreux à ressentir un certain jeunisme et déclarent être victimes de discrimination du fait de leur âge. Ce sentiment concerne les opportunités professionnelles mais aussi les stéréotypes ou les blagues. 52% des plus de 60 ans considèrent que certains postes ne leur sont plus accessibles (contre 28% des 45-49 ans), 25% disent faire l’objet de mauvaises blagues et de stéréotypes (contre 12% des 45-49 ans) et 27% considèrent avoir déjà été victimes de discrimination (contre 9% des 45-49 ans).
Une différence de ressenti selon le statut
Le vécu des salariés en seconde partie de carrière dépend très fortement du statut qu’ils occupent. Les non-managers sont nettement plus négativement impactés par leur âge que ne le sont les managers. 77% des managers se sentent appartenir à leur entreprise (contre 61% des non-managers), 72% des managers trouvent du sens dans leur travail (contre 58% des non-managers), et 56% des managers considèrent que leurs contributions professionnelles sont reconnues à leur juste valeur (contre 41% des non-managers).
Finalement, cette étude montre que les salariés en seconde partie de carrière sont en forme, motivés et demandeurs d’être accompagnés, reconnus et mis en avant concernant leur expérience et leur expertise. Avec l’allongement de la durée des carrières, les entreprises ont donc tout intérêt à miser sur ces classes d’âge pour faciliter la transmission et la richesse que représente la diversité générationnelle. La mise en place d’actions pour maintenir leur niveau de qualification, favoriser les transmissions et pour stimuler leur engagement est donc plus que nécessaire.
Valentine Poisson et Patrick Scharnitzky, avec la précieuse relecture d’Elise Assibat
