On présente souvent les grandes transformations que l’époque nous impose comme une vague irrésistible qui emporte tout sur son passage. Instabilité chronique, course à l’IA, urgence climatique, pressions réglementaires… Mais derrière le tumulte ambiant, une réalité plus subtile semble se dessiner. Et s’il n’existe pas une bonne manière de se transformer face à ces défis, mais une multitude de chemins, souvent étonnants, parfois fragiles, toujours instructifs, une chose est sûre : le « business as usual », c’est terminé. Mais par quoi le remplacer ? Et si un nouveau monde était déjà en mouvement, sous nos yeux ? Tour d’horizon des multiples facettes du Business Not As Usual, cette manière de faire qui redéfinit l’entreprise d’aujourd’hui et de demain.
De la fin d’un modèle à l’émergence d’une nouvelle ère
Aujourd’hui, ce n’est plus seulement l’adaptation à des tendances qui se joue, mais bien la remise en question de nos façons de mener les activités humaines. Ce fameux “business as usual” qui repose sur des modèles économiques conçus pour un monde de ressources abondantes, de stabilité relative et de croissance continue. Autant dire pour un monde qui n’est plus d’actualité.
Car pour se hisser à la hauteur des défis de notre temps, dans un monde profondément incertain, l’enjeu est avant tout de repenser ses modèles, d’accompagner ses équipes, de coopérer autrement, de s’enraciner dans ses territoires et de prouver son impact. Cette exigence n’est pas réservée à une catégorie d’entreprises : elle traverse tout le tissu économique, du géant multinational à l’atelier artisanal. Chacun avance à sa façon, avec son ADN, ses contraintes, sa culture, son courage, c’est-à-dire aussi avec les choix pas toujours faciles qu’il accepte de faire, ainsi que les renoncements auxquels il consent.
L’impression qui domine, lorsqu’on observe attentivement ce qui se passe sur le terrain, n’est pas celle d’une révolution orchestrée, mais d’une myriade de pratiques et de choix, parfois minuscules, parfois ambitieux, qui tissent déjà un autre rapport au monde économique. Un mouvement diffus, non linéaire, fait d’essais et d’erreurs, de corrections et de compromis assumés.
Le pouvoir du récit
Certaines entreprises y arrivent par un narratif puissant : c’est le cas du Slip Français, qui ne s’est jamais contenté d’un marketing cocorico mais a réhabilité un maillage industriel, valorisé des ateliers, réinscrit la responsabilité dans une pratique quotidienne… et revendiqué le panache comme valeur cardinale. Son histoire, faite de choix parfois difficiles, montre qu’un récit n’est crédible que lorsqu’il s’incarne dans des choix opérationnels et économiques concrets, qui privilégient la cohérence et le bon sens. Une fois sanctionné par l’entreprise à mission et la certification B Corp, le sérieux de la démarche peut alors s’habiller de (sous) vêtements plus légers.
La stratégie de la cohérence
D’autres optent pour un capitalisme patient et stratège, comme les Laboratoires Expanscience, un groupe familial créé en 1950 et engagé depuis vingt ans à repenser son portefeuille de produits d’hygiène ou de santé (quitte à programmer l’abandon de certains best-sellers incompatibles avec la transition climatique), à travailler sa stratégie de sourcing, engager sans relâche ses parties prenantes sur les dilemmes et difficultés rencontrés pour mieux tenir son cap environnemental. La transformation, ici, n’a rien du grand soir ; elle ressemble davantage à un exercice de cohérence. Et à une manière d’assumer qu’aller “moins vite” ou “moins loin” peut parfois être la condition pour aller plus juste.
À l’inverse, Fairmat, certifiée B Corp tout comme Expanscience, avance par rupture technique. Son innovation sur le recyclage des matériaux composites en fibres de carbone réinvente ce que l’industrie croyait impossible. On y voit que la transformation n’est pas seulement un enjeu managérial : elle peut surgir d’un procédé, d’un matériau, d’une intuition d’ingénieur qui refuse de considérer le statu quo comme une fatalité – et qui accepte de remettre en cause des habitudes industrielles établies.
L’entreprise comme pivot de son écosystème
D’autres encore trouvent leur voie dans leur rapport au consommateur, au territoire, au social. Camif renonce aux promotions compulsives pour promouvoir une consommation durable et un sourcing principalement local (70% de made in France, 100% de made in Europe) sur un marché du meuble dominé par les fabricants asiatiques.
Veja, dont la mission est de déconstruire un produit emblématique de sa génération, la basket, pour la reconstruire en version 100% responsable, a fait de la transparence un principe cardinal, aux antipodes du storytelling de ses grands concurrents (qui mettent 70% du prix de vente dans le marketing).
Lemon Tri construit une économie circulaire fondée sur des gestes simples mais des modèles profondément repensés.
Back Market revisite la notion même de valeur en rendant les produits reconditionnés plus désirables que les neufs.
Arcane Industries, né pour proposer des substituts aux produits dangereux, réinvente l’industrie lourde par la sobriété technique plutôt que par la fuite en avant technologique.
Chacun de ces exemples raconte une manière différente de résoudre la même équation : celle d’un business qui cherche à rester utile, responsable et performant, tout en acceptant la complexité du réel et les arbitrages qu’elle impose.
La leçon de lucidité de Patagonia
Et puis, au cœur de ce paysage, il y a Patagonia, dont le dernier rapport d’impact arrive comme une boussole. La marque pionnière de l’engagement environnemental, dont le fondateur a donné son entreprise à une fondation actionnaire qui utilise les dividendes pour financer des causes écologiques, n’y prétend pas avoir trouvé la formule parfaite.
Elle montre, au contraire, qu’une entreprise peut progresser sans prétendre être irréprochable, reconnaître ses limites, ses tensions, ses contradictions — et continuer à avancer sans les masquer. Ce regard lucide porté sur soi-même est, à sa manière, une transformation aussi exigeante que les innovations technologiques.
Une voie commune : l’audace du Business Not As Usual
L’ensemble de ces trajectoires dessine un futur cohérent : celui d’un monde économique où la transformation n’est plus un simple programme, mais un choix stratégique et une posture. Un monde où les entreprises, petites ou grandes, cherchent chacune une façon d’habiter leur métier de manière plus juste et plus durable. Un monde où l’on peut choisir l’audace technologique ou la patience artisanale, la transparence ou l’innovation frugale, l’ancrage territorial ou la refonte d’un secteur entier, à condition d’assumer clairement ce que l’on fait, et aussi ce que l’on ne fait pas, ou plus.
Ce qui change, au fond, ce n’est pas seulement ce que les entreprises font, mais la manière dont elles se regardent. Elles savent que le monde se transforme plus vite qu’elles, que les règles du jeu elles-mêmes sont devenues instables, mais elles choisissent malgré tout d’essayer, de corriger, d’apprendre, de prouver. Mille et une façons d’entreprendre, mille et une façons de réussir (en échouant, aussi, parfois).
Qu’elles en aient pleinement conscience ou non, ces entreprises ont fait le choix du Business Not As Usual. Leur manière d’entreprendre privilégie la justesse plutôt que l’habitude ; leur modèle fait de l’impact, de la responsabilité, de l’innovation et de la cohérence des leviers naturels de performance et non des coups de pinceau ajoutés après coup. Ce Business Not As Usual n’est ni un modèle unique, ni une méthode clé en main, ni un chemin déjà tracé. C’est un mouvement. Un écosystème de possibles. Et surtout une invitation à choisir, dans un monde où continuer “comme avant” n’est plus neutre.
Plus on observe ces entreprises, plus on comprend que la transformation n’est pas un horizon imposé, mais un territoire à explorer. Chacune y trace sa voie parfois discrète, parfois spectaculaire mais toujours précieuse et riche d’enseignements pour celles qui suivront.
Julien Ohana
