Les Britanniques sont dans une impasse avec le Brexit. Plus de 5 millions de personnes ont même signé une pétition demandant son annulation. Un Brexit avec accord est-il encore possible ? Une chose est sûre : le Brexit n’aura pas lieu le 29 mars 2019. Pour le reste, ça dépend. Un accord a en effet été trouvé à Bruxelles pour offrir au Royaume-Uni de retarder le Brexit au 22 mai 2019, pour le cas où l’accord de sortie serait approuvé à Westminster, ou au 12 avril s’il est rejeté. Décryptage par Sophie Berlioz, Manager Senior AlterNego.
Quelle est ta lecture de ce fait d’actualité ?
Le feuilleton du Brexit, tel qu’il se déroule sous nos yeux, est déconcertant. Pire, consternant. Comment une démocratie si mature, comment une société aussi pragmatique que celle de notre voisin d’Outre-Manche a-t-elle pu s’embarquer dans un tel bourbier ? La réponse à ces questions ne consiste pas en explications simplistes du type : « les Britanniques n’ont pas vraiment compris les conséquences de leur choix, ils ne se rendent pas compte » ou encore « les leaders du Brexit ont entraîné la population dans une impasse par pure démagogie ». Ces explications, si elles ne sont pas complètement fausses, ne suffisent toutefois pas à se rendre compte de la situation.
En effet, le Brexit n’est qu’une partie d’un mouvement plus vaste de désaffection, voire d’hostilité envers l’Union européenne qui se manifeste dans un nombre croissant de pays, de la Hongrie à l’Italie sans oublier la France. La vraie question devient alors plutôt : comment la belle idée d’une Union européenne en est-elle arrivée là ?
Quelles problématiques cela soulève-t-il ?
Le cas de la Grande-Bretagne est emblématique. Il est aussi paradoxal. En effet, depuis leur adhésion en 1972, les gouvernements britanniques successifs, soutenus par une grande partie de leur opinion publique, n’ont cessé de vouloir infléchir le fonctionnement de l’Union. Le dessein initial d’une intégration toujours plus forte des différents pays membres, appuyée sur des politiques communes à la fois protectrices et volontaristes (agriculture, énergie…), s’est ainsi heurté à la vision britannique d’une Europe a minima, réduite à un marché ouvert à la libre circulation des capitaux, des investissements, des travailleurs, en évitant toute disposition trop contraignante pour les pays membres.
De ce point de vue, l’élargissement progressif de l’Union à de nouveaux pays, issus de l’ancien bloc de l’Est, a parfaitement correspondu à cette vision britannique. L’entrée de nouveaux pays, avec des visions politiques, des économies et des intérêts hétérogènes, sensiblement différents de ceux des pays fondateurs du Marché Commun initial, a non seulement rendu difficile, voire impossible la marche vers une intégration renforcée, mais a rendu l’Europe à peu près ingouvernable.
Le paradoxe c’est que cette dilution de la construction européenne devait, en toute logique, calmer les réticences de la population britannique traditionnellement méfiante envers le continent. Dans cette Europe nouvelle formule, la Grande-Bretagne n’aurait-elle pas dû se sentir comme un poisson dans l’eau ? C’est le contraire qui s’est produit. Que s’est-il passé ?
Les explications sont bien évidemment multiples. Retenons-en une, qui constitue peut-être le péché originel de l’Union, et qui fournit une clé d’explication à ses déboires actuels. Les pères fondateurs du Marché Commun (Jean Monnet, Maurice Schumann, K. Adenauer) partageaient la conviction que, dans l’immédiate après-guerre, les plaies du passé étaient encore trop vives pour mettre les préoccupations politiques au premier plan. C’était donc par l’économie que le rapprochement entre les différents pays européens allait intervenir. La démocratie, la culture, l’éducation, la diplomatie viendraient après. Elles viendraient forcément… Sont-elles jamais apparues ? Certes, on peut citer l’emblématique Erasmus, un succès indéniable. Mais pour un succès de ce type, combien de réglementations tatillonnes ? De textes incompréhensibles du grand public ? Combien d’opacité technocratique, voire d’arrogance bureaucratique ? Combien d’harmonisations de normes, de libéralisations de marchés, d’accentuation de la concurrence y compris des travailleurs entre eux ?
Progressivement, les peuples ont quitté la belle idée d’Europe pour se détacher de la grande machinerie, trop éloignée des idéaux initiaux et des préoccupations des populations concernées. Si les intentions étaient bonnes, la mise en œuvre est aujourd’hui illisible.
Qui connaît les députés européens ? Qui s’informe de leurs votes et de leurs prises de positions ? Qui connaît le nom et le rôle des Commissaires européens, leur vision politique, leurs orientations ? Qui, au sein des peuples européens, identifie les rôles respectifs du Conseil de l’Europe, de la Commission, du Parlement ?
Dans ces conditions, peut-on vraiment s’étonner que les Britanniques aient eu la volonté de « reprendre leurs billes », de voir leurs instances de décisions démocratiques centenaires récupérer leurs prérogatives ?
De cette situation complexe, peut-on tirer des enseignements pour le monde de l’entreprise ?
Plusieurs des constats précédents semblent en effet familiers. La thèse du « si l’économique va, tout viendra », « mettons l’accent sur l’efficacité économique, la productivité, l’efficacité, les processus…le reste suivra nécessairement » ! Les efforts demandés aux collaborateurs visent d’abord la productivité, l’amélioration du modèle de profitabilité de l’entreprise ? Une condition nécessaire et suffisante pour créer, emplois, salaires, carrières. Alors nécessaire, sans doute. Mais suffisante, certainement pas.
Si les salariés demandent plus, c’est d’abord parce qu’ils ont besoin d’autre chose. Pas davantage que les citoyens des pays de l’Union Européenne, les collaborateurs ne s’épanouissent pas à la réalisation d’objectifs purement économiques et financiers. Ils ne se résignent pas à ce que la technocratie interne décide de façon opaque et désincarnée. Ils ont besoin de vision, de sens, de reconnaissance des efforts accomplis. Mais aussi de dialogue, de concertation, de débat, de vision collective. Ils se nourrissent d’attention, d’écoute, de proximité, d’attention à leurs problèmes concrets. Il ne suffit pas de se focaliser sur les résultats, il faut aussi que les collaborateurs/citoyens aient le sentiment de compter, d’être les acteurs des changements, d’en être même les moteurs.
Faute de partage, de lisibilité de la stratégie et de l’organisation, d’attention portée à la dimension humaine, les projets les plus motivants perdent tout attrait.
Et le Brexit, appliqué à l’entreprise, n’est pas exclu. Même les meilleurs élèves, ceux qui bénéficient des responsabilités et de la croissance, peuvent partir, retrouver leur liberté, aller voir ailleurs si l’herbe et plus verte et plus motivante. Et quant à ceux qui restent, c’est parfois en traînant des pieds, en quête de motivation et d’engagement…
Alors, il n’y a pas trente-six solutions. Pour toute aventure humaine et collective, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’une construction politique, le succès passe par l’implication des parties prenantes et par la volonté collective. C’est pourtant si simple…
Sophie Berlioz
